Как финансовые организации работают со стартапами?

Сегодня стартап-индустрия стремительно развивается, и новые проекты получают значительные инвестиции от финансовых организаций. Отбором привлекательных и прибыльных технологий занимаются многие банки: среди них такие крупные компании, как «Сбербанк», «Альфа-банк», ВТБ и другие. Мы провели опрос на тему работы со стартапами среди представителей российских финансовых организаций. Нашей целью было выяснить, какие форматы работы с инновациями они используют и какие выгоды дает им такое сотрудничество.

Способы работы со стартапами

Респонденты CFO Russia выделили четыре основных формата сотрудничества финансовых организаций со стартапами.

Хакатоны

Хакатоны – это форумы разработчиков, во время которых специалисты из разных областей вместе работают над задачей. Чаще всего их цель – создание полноценного программного обеспечения. Традиционно хакатоны длятся от одного до трех дней. Такие «марафоны» проводят «Сбербанк», «Альфа-банк», «Росбанк», «АК Барс Банк». Иногда этот способ отбора проектов критикуют, поскольку за такое короткое время команде зачастую не удается создать работающий продукт.

Но у хакатонов есть и свои преимущества. Василий Воронов, управляющий директор в департаменте внедрения инноваций и изменений «Росбанка», подчеркнул положительные стороны такого отбора стартапов: «Хакатон –  замечательная форма проверки идей для ряда направлений. Привлекая неангажированных сторонних участников и объединяя их опыт с экспертизой наших менторов – владельцев задач, нам удалось получить интересные результаты. Прошлогодний хакатон позволил нам как отбросить идеи, которые не оправдали себя после прототипирования, так и подтвердить ряд решений. Например, мы запустили корпоративную социальную сеть на базе механик, которые протестировали на площадке. Практику хакатонов мы продолжаем и в этом году».

«Каждый из инструментов развития корпоративных инноваций имеет свои плюсы и минусы, – отметила Ольга Туржанская, директор QIWI Venture. – Хакатоны позволяют сделать хороший PR, посмотреть, какие решения в целом есть на рынке по выбранной тематике, помогают нанять талантливых людей в команду. Но продукт, который получается на выходе, как правило, “сырой”. На его доработку может уйти очень много ресурсов и времени. И часто команды, участвующие в хакатоне, не ставят цель сделать жизнеспособный продукт, который может приносить деньги».

Работа с акселераторами

Акселератор – это компания, которая за определенную долю в будущем бизнесе помогает стартапам развиваться и находить инвесторов. В отличие от инкубаторов, которые могут годами «растить» продукты «с нуля», поддерживая их на всех этапах становления, акселераторы интенсивно работают с уже оформившимися проектами. Обучение в них занимает от одного до трех месяцев. Среди популярных акселераторов – стартап-академия «Сколоково», GVA LaunchGurus, ФРИИ, Fintech Lab, GenerationS. С некоторыми из них сотрудничают ВТБ, «АК Барс Банк», «Банк Санкт-Петербург», БКС, «Хоум Кредит», «Фора-Банк» и другие финансовые организации. Иногда компании создают собственные акселераторы или запускают программы по работе со стартапами. Например, ВТБ в мае 2018 года запустил свой стартап-акселератор на базе GenerationS для поиска инноваций, которые ждет дальнейшее тестирование и пилотирование в банке.

Про особенности работы с акселераторами и опыт своей компании в этой сфере подробно рассказала Ольга Туржанская: «QIWI – одна из первых корпораций на российском рынке, сотрудники которой начали интенсивно работать со стартапами. В 2014 году мы запустили классический корпоративный акселератор QIWI Universe и проводили много хакатонов по различным тематикам. В 2015 году стартовала партнерская программа QIWI Universe 2.0. по работе со стартапами. И в 2018 году мы запустили программу Product Hub QIWI Universe 3.0. Суть этой программы – решение конкретных бизнес-кейсов с конкретными бизнес-заказчиками. Это новый формат для российского рынка, так до нас со стартапами не работала ни одна корпорация».

«Пример наиболее удачного сотрудничества QIWI со стартапом – кэшбэк-сервис QIWI Bonus. Это результат совместной работы с проектом PINBonus, выпускником акселерационной программы QIWI Universe в 2014 году, – продолжила Ольга. – На данный момент QIWI Bonus – это отдельное направление, которое приносит доходы, окупается и служит источником новых пользователей для QIWI. Сейчас наш кэшбэк-сервис – один из бизнес-заказчиков новой программы Product Hub QIWI Universe 3.0. по работе со стартапами. У QIWI Bonus более 447 тысяч пользователей, около 200 партнеров, через сервис уже выплатили более 34 миллионов кэшбэка, и эти цифры постоянно растут».

Также Ольга Туржанская рассказала про минусы классических корпоративных акселераторов, «когда сначала отбирают проекты, затем под них ищут внутреннего бизнес-заказчика и разрабатывают бизнес-кейс». «Они требуют очень много ресурсов и времени до старта пилота, – объяснила Ольга. – Например, с командой PINBonus мы работали около трех лет, прежде чем смогли получить первые хорошие результаты. Далеко не все стартапы выдерживают такой длительный цикл разработки продукта, особенно без внешнего финансирования со стороны той же корпорации или других инвесторов».

Создание подразделения для работы с инновациями

Одним из самых основательных подходов к сотрудничеству со стартапами считается создание внутри финансовой организации специального подразделения. В этих лабораториях становится возможной более системная работа с новыми проектами. В качестве примеров таких подразделений можно привести Центр технологических инноваций в «Сбербанке», «Альфа-Лабораторию» в «Альфа-банке» или «ГПБ Digital» в «Газпромбанке».

О работе «Альфа-Лаборатории» рассказал Александр Сахаров, руководитель блока «Информационные технологии» «Альфа-банка»: «Мы создали не просто лабораторию, а инновационную культуру и команду. В 2018 году мы полностью интегрировали новые технологии в банк, что позволило ему стать существенно более гибким и быстрым. Технологии разработки и управления командой, созданные в “Альфа-Лаборатории”, сегодня масштабировали на весь банк, поэтому все бизнес-направления работают в более эффективном формате. Сегодня мы самостоятельно развиваем все наши ключевые IT-системы в режиме гибких практик, что позволяет нам обеспечивать более высокую скорость IT-изменений». 

Тем не менее, у этого подхода есть и минусы. О них и о том, чем уравновешиваются недостатки работы подразделений, рассказала Ольга Туржанская. «Подразделения корпораций ограничены внутренними рамками крупной компании. В результате они сильно проигрывают рынку в скорости и гибкости разработки и тестирования новых продуктов. Но зато они сразу выдают качественные продукты, которые не стыдно показать клиентам, пользователям и партнерам».

Покупка стартапа

Наконец, если финансовой организации не подходят перечисленные способы работы с новыми решениями, она может купить стартап или долю в нем.
Примеры такой работы со стартапами – QIWI, «Модульбанк» и «СКБ-Банк». В прошлом году группа QIWI купила интернет-банки «Рокетбанк» и «Точка».  «Модульбанк» в 2017 году приобрел контроль в трех финтех-стартапах – «Первой онлайн-бухгалтерии», «Аванпосте» и Unicloud. В этом же году «СКБ-Банк» купил Ecombank – компанию, специализирующуюся на кредитовании интернет-магазинов. Покупка стартапа – это вариант для финансовых организаций, которые хотят приобрести уже готовый работающий проект.

Итак, в поисках подходящего стартапа российские финансовые организации проводят хакатоны, создают подразделения для работы с инновациями, собственные акселераторы и программы. Кроме этого, они сотрудничают с акселераторами либо покупают интересные практики. Однако для организации качественной работы со стартапами необходимо в первую очередь решить, по каким критериям отбирать проекты.

Какие проекты и технологии интересуют российские банки

Чем глобальней проблемы, которые может решить стартап, чем острей они стоят в конкретной организации и многих других, тем больше надежд на успех проекта. Новый продукт должен улучшать клиентский опыт и бизнес-процессы банка. При отборе инноваций для некоторых компаний имеет значение дизайн, для других – технические характеристики продукта. О своих критериях выбора технологий рассказали респонденты CFO Russia.

Важность результата взаимодействия новой практики и клиента отметил Василий Воронов: «Прежде всего, нам интересны носители таких продуктов и сервисов, которые можно полностью или максимально доставить в онлайн. Они должны улучшать клиентский опыт, дополнять наши физические каналы новой ценностью и оптимизировать бизнес-процессы».

Александр Сахаров подчеркнул, что «Альфа-банк» при выборе стартапа интересует, прежде всего, «бизнес-эффект, возможность повышения внутренней эффективности и способность привлекать новых клиентов при обеспечении высокого уровня удовлетворенности». «Инновации происходят во всех областях – от искусственного интеллекта до новых технологий по обработке данных, – продолжил Александр. – За неполный 2018 год мы успели запустить пилоты с использованием виртуальной реальности и биометрии, новых технологий ЭЦП на мобильных телефонах, высокопроизводительных платформ по обработке данных Tarantool и Oracle. Также мы первыми в России запустили гибридное локальное облако на базе Microsoft Azure, несколько пилотов в части роботизации операций, искусственного интеллекта, автоматизированного распознавания голоса и документов и другие. Все эти пилоты уже имеют доказанный положительный финансовый эффект для банка».  

Таким образом, при выборе стартапа российские финансовые организации учитывают несколько основных составляющих. Компании внедряют широко востребованные на сегодняшний день технологии – ИИ, биометрию, ЭЦП, которые значительно облегчают работу с данными. При отборе проектов важны такие критерии, как возможность доставки продукта в онлайн и оптимизации бизнес-процессов с помощью инноваций. И главное – необходимо, чтобы новый продукт значительно улучшал клиентский опыт и был прибыльным.

Что нужно учесть при тестировании стартапа

При выборе проекта мало учитывать только его работу в теории – заявленную способность решить актуальные проблемы, привлечь клиентов и, следовательно, оказаться прибыльным. Всех этих положительных эффектов не будет без надежной команды, а также компетентного основателя стартапа. Автор и команда стартапа должны иметь четкое представление о работе своего продукта.

Ольга Туржанская рассказала, что для их компании в приоритете профессионализм стартаперов: «В первую очередь мы смотрим на компетенции команды стартапа. Это необходимо, поскольку очень часто при реализации даже пилота приходится много раз менять бизнес-гипотезы, перестраивать задачи. И, конечно же, очень многое зависит от конкретного бизнес-кейса. Где-то для нас важны именно технологические компетенции команды, а где-то – бизнес-качества: найти партнеров, продать им новый продукт и так далее».

«Мы смотрим не на саму технологию, а на то, как ее можно применить при решении наших бизнес-кейсов и задач, – добавила Ольга. – И самое главное, чтобы команда стартапа понимала, как их технологическое решение поможет нам справиться с нашими задачами, а также где на этом мы вместе можем заработать».

Невозможно принять решение о пользе стартапа, не протестировав его. Есть много способов проанализировать востребованность идеи. Поэтому российские финансовые организации применяют различные модели работы с новыми продуктами. О способах взаимодействия со стартапами по принципу краткосрочности/долгосрочности рассказал Александр Сахаров: «Мы разделяем практику взаимодействия со стартапами на три типа. Первый тип – тактическое краткосрочное взаимодействие. Сюда входят создание и пилотирование MVP (минимально жизнеспособного продукта – прим. ред.) на уровне совместных проектов или анализа пилотов, которые провели другие коллеги. Такой подход позволяет нам быстро анализировать применимость, востребованность и, самое главное, перспективы той или иной инновации.

Второй тип – это среднесрочные партнерства и интеграции с теми, кто показал эффективность в рамках пилотирования MVP.

И третий тип – это долгосрочные партнерства с профессиональными инвестфондами, что позволяет нам видеть картину целиком и выбирать наиболее интересные идеи для пилотирования в рамках первого типа взаимодействия».

Итак, при запуске пилотного проекта важно учесть такой фактор, как скорость тестирования продукта. Чтобы компания не тратила впустую время и ресурсы, на старте следует определить бизнес-заказчика, нацеленного на решение задачи совместно с внешней командой. О возможностях, которые дает такой подход, рассказала Ольга Туржанская: «Формат Product Hub QIWI Universe 3.0. – это результат пятилетнего опыта работы QIWI cо стартапами. Он учитывает все ошибки, которые мы допустили. Ключевое преимущество – скорость. Уже на старте есть конкретный бизнес-заказчик с определенной задачей, мотивированный решить ее вместе с внешней командой. Это позволяет сразу запустить пилот, протестировать ключевые бизнес-гипотезы и по итогам решить, будем ли мы создавать с этой командой совместный продукт уже на коммерческих условиях. На все уходит примерно 3-4 месяца.

При классическом подходе корпорации к работе со стартапами, когда сначала отбирают команду, а затем уже под нее ищут внутреннего бизнес-заказчика и придумывают кейс, компания тратит гораздо больше времени и ресурсов.

Основное ограничение при подходе c выбранным заказчиком – это сужение на старте воронки проектов и задач, которые корпорация может решить вместе с внешними командами. Но это ограничение легко снять, если бизнес-заказчик будет гибко подходить к работе со стартапом, не бояться менять кейс и задачи в ходе совместной работы».

Василий Воронов уверен, что лучше всего показывает себя модель, когда заказчики самостоятельно ищут стартапы и выстраивают клиентское предложение: «Основная задача при использовании подобной схемы – создать общее информационное поле для такой работы. У группы Societe Generale (международная финансовая группа, в которую входит “Росбанк”, – прим. редакции) есть инструментарий, который позволяет выстраивать пайплайн команд и делиться опытом анализа, пилотирования и развертывания тех или иных решений стартапов. Другой интересный формат, которым также занимается группа, – “выращивание” внутренних стартапов среди сотрудников, обладающих предпринимательскими качествами. Сейчас идет первая волна развития таких стартапов – их выбрали более 70, и мы ждем первые результаты». 

Итак, перед тестированием стартапа необходимо убедиться, что его основатель обладает четким видением продукта, а компетенции команды удовлетворяют конкретному бизнес-кейсу. После этого нужно спланировать систему тестирования стартапа так, чтобы по возможности сэкономить время и ресурсы. Для этого важно на старте определиться с бизнес-заказчиком либо использовать модель, когда заказчики самостоятельно ищут проекты. Как вариант можно «выращивать» внутренние стартапы среди сотрудников. Также имеет смысл разработать модели краткосрочного и долгосрочного взаимодействия с новыми продуктами. Это позволит оптимальным способом проанализировать востребованность и перспективы инноваций.   

В чем выгода сотрудничества банков со стартапами

Помощь в разработке новых продуктов позволяет финорганизациям объединить опыт команд стартапов с собственным, найти талантливых сотрудников, тестировать и интегрировать прибыльные инновации. Последние, в свою очередь, повышают внутреннюю эффективность компании и помогают ей справиться с актуальными вызовами работы с технологиями и клиентами.

Своим мнением о взаимной выгоде работы финансовых организаций со стартапами поделился Василий Воронов: «Прежде всего, банк получает доступ к продуктам и сервисам из категории “перспективный и рискованный” и динамичным командам, которые способны оперативно адаптировать продуктовое предложение к выявленным нуждам клиентов. Это выгодно обеим сторонам, так как компаниям, находящимся на ранних стадиях развития, доступ к клиентской базе банка дает качественный скачок в развитии и капитализации».

«Мы успешно сотрудничаем со стартапами и внимательно следим за тем, что происходит в России и в мире. Внутри банка мы пилотируем новые технологии, и если они доказывают свою успешность и важность, внедряем в промышленную эксплуатацию. Преимущества очевидны – это позволяет намного лучше понимать потребности и задачи наших клиентов и быть к ним намного ближе», – добавил Александр Сахаров.

Многие крупные российские финансовые организации успешно работают со стартапами – проводят хакатоны, создают подразделения по работе с инновациями, покупают проекты и сотрудничают с акселераторами. Компании используют различные стратегии работы для качественного отбора, тестирования и интеграции нового продукта с банком. Респонденты CFO Russia отметили, что для успеха стартапа имеет значение, сможет ли новый продукт улучшить клиентский опыт. Также важен профессионализм стартаперов и возможность эффективно протестировать идею с экономией времени и ресурсов. Сотрудничество финансовых организаций с разработчиками новых продуктов – взаимовыгодный процесс. В результате успешной совместной работы банки получают уникальные продукты и лучшие практики, а стартапы – интенсивное развитие и капитализацию.

Узнать больше о новых тенденциях в финансовых организациях вы сможете на Второй встрече дискуссионного клуба «ИТ в финансовых организациях», которая пройдет 26 февраля 2019 года в Москве.

Алиса Попова