Павел Барило, группа СГК: «Правильно сформированные сценарные условия – основа спокойного бюджетного процесса»

Павел Барило, заместитель финансового директора, финансовый контроллер группы СГК и спикер Седьмой ежегодной конференции «Корпоративное бюджетирование», рассказал CFO Russia об особенностях контроля функциональных бюджетов.

Какие подходы использовала группа СГК для повышения уровня управляемости ключевыми расходами?

Вопрос касается процесса бюджетного управления. Если коротко, то основная идея звучит так: контроль функциональных бюджетов более эффективный и прозрачный, чем контроль исполнения плана по элементам затрат. К этому выводу мы пришли несколько лет назад в процессе оптимизации формирования и контроля бюджета в группе компаний.

В реальности перманентное бюджетное управление – это классическое совещание-планерка у руководителя, на котором контролируют статус исполнения запланированных мероприятий. На таком совещании присутствуют функциональные руководители, а не виртуальные элементы затрат из бюджета доходов и расходов. Именно функциональные руководители исполняют мероприятия, тактику и стратегию компании в оперативном режиме.

Какой эффект вы получили от перехода на контроль функциональных бюджетов?

Самый главный плюс – прозрачность и однозначность в системе планирования, учета и анализа исполнения тактических и стратегических мероприятий компании.

На предстоящей конференции «Корпоративное бюджетирование» я покажу пример такого бюджетного устройства в группе компаний.

Какой, на ваш взгляд, самый важный этап в процессе формирования бюджета?

Начало. На старте бюджетного процесса моя задача – выдать сценарные условия. По моему мнению, это наиболее ответственный этап.

Сценарные условия – это документ-инструкция всем участникам процесса. В нем содержатся: изменения периметра бюджетной консолидации группы, основные мероприятия по функциональным направлениям, продуктовым стратегиям, которые нужно отразить в операционном бюджете, обновление нормативов, расчет лимитируемых статей.

Работа колоссальная. Но правильно сформированные сценарные условия – основа спокойного бюджетного процесса.

Как действовать, если планируются затраты, которые не заложены в бюджет?

В группе СГК уже есть устоявшиеся бизнес-процессы, правила и стабильная философия. Поэтому когда такое случается, в большинстве случаев это касается лимитированных затрат и связано с новыми идеями. Эти идеи не рождаются по регламенту. Бизнес – это творческий процесс. А бюджетное управление – инструмент помогающий, а не сдерживающий.

Поэтому если по ходу финансового года появилась новая идея, которая требует незапланированных затрат, ее изучили и приняли к действию как эффективное вложение, то в этом случае бюджетные лимиты контролируемо расширяют. В свою очередь мотивационные показатели нормализуются по результатам финансового года.

Но если речь идет о нормируемых затратах, размер которых зависит от объема производства и продажи продукции, то необходимо понимать причину их роста. Она заключается в изменении нормы или удельной стоимости сырья. Если дело в норме – ищите причину в технологических процессах или в качестве сырья. Если вопрос в удельной стоимости, то надо проводить анализ рынка и изучать аналоги. Надо четко понимать, к чему приведет увеличение цены сырья, насколько сильно влияние на маржинальную рентабельность, и оперативно сигнализировать снабжению о значимости проблемы. В итоге решение надо принимать по результатам изучения ее первопричины.

Задать свои вопросы Павлу и узнать больше об опыте группы СГК вы сможете на Седьмой ежегодной конференции «Корпоративное бюджетирование», которая состоится 12-14 сентября 2018 года в Москве.

Анастасия Алешина

Комментарии