Как оценить и выбрать стратегию компании
19.08.2009
Проработка идей на основе моделей позволяет адекватно оценить риски, избежать неоправданного энтузиазма и завышенных ожиданий. Анализ информации и преобразование стратегического намерения в структурированный план конкретных мероприятий заставляют переходить от рассуждений общего порядка к количественным нормативам, помогают трансформировать идеи и видение в конкретные сроки и цифры, создают базу для проработки различных сценариев развития событий и обоснованного сопоставления альтернатив. В свою очередь, контрольные цифры помогают своевременно корректировать стратегию, и этот адаптивный процесс обеспечивает управляемое движение к поставленной цели.
Помочь в решении задачи выбора альтернативы развития может представленная ниже процедура последовательного анализа. Задействованные в ней критерии группируются вокруг трех основных вопросов: применимость стратегии, приемлемость стратегии и осуществимость стратегии
ПРИМЕНИМОСТЬ
Степень соответствия особенностям внутренней среды и внешнего окружения организации | <- |
- Обоснованность
- Совместимость
- Непротиворечивость
|
Предварительное ПРОСЕИВАНИЕ |
ПРИЕМЛЕМОСТЬ
Степень соответствия результатов ожиданиям основных групп влияния | <- |
- Финансовая отдача
- Риски
- Баланс интересов
|
ВЫПОЛНИМОСТЬ
Наличие рациональных предпосылок для успешной реализации стратегии | <- |
- Источники финансирования
- Обеспеченность ресурсами
- Запас времени
|
Вопрос о применимости — это, по существу, «инструментальный контроль» вариантов с целью отбора «качественных» предложений для последующего анализа. В оценке применимости можно выделить три аспекта: обоснованность, совместимость и непротиворечивость.
Обоснованность понимается, прежде всего, как степень соответствия рассматриваемой стратегической альтернативы стратегическому положению компании и сферам ее ключевой компетентности.
Совместимость — это степень взаимного соответствия стратегической возможности и исторически сложившейся внутрифирменной культуры. Один из ключевых признаков профессионализма лидера — умение трансформировать элементы, формирующие корпоративную культуру так, чтобы объективно лучшая стратегическая альтернатива была принята и успешно реализована.
Ориентиры, заложенные в стратегические планы, не должны противоречить данным независимых экспертных оценок, заслуживающих доверие аналитиков вне организации. В качестве опорного источника информации можно использовать результаты исследований, проводимых специализированными центрами, финансовыми институтами (банками и инвестиционными фондами) и крупными консалтинговыми компаниями
Задача предварительного просеивания — сократить количество вариантов для подробной оценки, сформированных на этапе анализа применимости. В качестве методов предварительного просеивания можно использовать ранжирование, дерево решений, сценарное планирование:
Приемлемость характеризует последствия принятия конкретной стратегии и финансовые результаты, которых она позволяет достигнуть, в аспекте их соответствия ожиданиям различных групп влияния и владельцев прав требования на результаты деятельности компании.
Приемлемость — это поле столкновения интересов, и поэтому, говоря о «приемлемости», всегда приходится уточнять «для кого». Два главных критерия приемлемости стратегии — это прирост ценности компании для ее владельцев (акционеров), как интегральный финансовый показатель, агрегировано отражающий ожидаемую отдачу стратегии с учетом вероятного изменения профиля риска, и соответствие стратегии ожиданиям основных групп влияния.
Осуществимость характеризует возможность успешной реализации стратегии де-факто и, в первую очередь, доступность необходимых ресурсов и наличие требуемого уровня компетентности.
Обращаясь к анализу ресурсных возможностей, следует помнить об опасности «естественного выбора», когда решение принимается в пользу стратегии, в наибольшей степени соответствующей сложившейся ресурсной базе. Настоящей целью анализа ресурсной базы является определение необходимых изменений структуры ресурсов в соответствии с требованиями стратегии и оценка того, возможны ли эти изменения в необходимом масштабе, заданного качества и в отведенный промежуток времени.
Процесс оценивания стратегий в силу характера используемых методов может показаться «точной наукой», способной дать ответ на вопрос: «Что делать?» На самом деле схематически описанная процедура — это лишь источник структурированной информации.
Последовательное и корректное применение каждого из упомянутых аналитических инструментов позволяет существенно улучшить качество подготовки базы для принятия решений, однако окончательное решение всегда принимает человек. Очевидно, что даже самые изощренные модели и методы анализа не в состоянии заранее выявить все проблемы и обнаружить срытые тупики на пути стратегических преобразований в реальной обстановке. Поэтому не будет лишним еще раз вспомнить о том, что адаптивная корректировка или даже пересмотр основных ориентиров — естественная часть сложного процесса воплощения стратегии в жизнь.
Комментарии