Что может сделать CFO в кризис? «Не упустить момент»,— говорит опытнейший финансист Кен Голдман.
Если кризис застал вашу компанию всю в долгах или с большим недостатком денежных средств, его совет вряд ли вам поможет. «Хороший CFO,— говорит Голдман, работающий в сфере ИТ-безопасности, думает о будущем уже в хорошие времена».
На протяжении своей долгой карьеры Голдман пережил и плохие, и хорошие времена. Финансисты знают Кена прежде всего как CFO Siebel Systems на протяжении шести лет, предшествующих ее слиянию с Oracle. Кроме того, Голдман работал финансовым директором в Excite@Home, Sybase, Cypress Semiconductor и VLSI Technology.
Работая в Fortinet Голдман обратил внимание, что высокотехнологичные отрасли с их постоянными прорывами и следующими за ними спадами особенно нуждаются в грамотном финансовом управлении. «Черт побери, когда я занимался полупроводниками, мы переживали кризис каждые пять лет,— говорит Голдман. – Другие отрасли оказались к этому не готовы».
Кен считает, что в сложные времена компаниям особенно важно не терять контроль, работать над финансовой дисциплиной, увеличивать запасы наличности и следить за балансовой отчетностью. «То есть заниматься тем, на что Wall Street обращала последнее время мало внимания, что и привело к плачевным результатам»,— говорит он и поясняет: «Многие компании сегодня оказались в крайне тяжелой ситуации из-за огромных долгов».
Голдман – не новичок в своем деле и давно привык к давлению, которое оказывают на финансового директора инвесторы. Он вспоминает, что во время работы в Siebel ему пришлось повоевать с хедж-фондами, которые полагали, что у компании накопилось много свободных средств и требовали выкупить дополнительные акции даже если придется влезть в долги. «Такие требования, подкрепленные соответствующим прессингом, обычно не слишком-то хорошо сказываются на организациях и их долгосрочных акционерах»,— считает Голдман.
Сегодня у него нет таких проблем. Венчурные инвесторы и фонды прямых инвестиций поддерживают Fortinet, поэтому Голдману не приходится дискутировать с банкирами и акционерами. Его компания внедряет системы безопасности компьютерных сетей, занимается защитой от вирусов, несанкционированных вторжений и спама. Fortinet в прошлом году выросла на 30%, увеличив выручку до 200 млн долларов, а операционную прибыль – до 10 млн.
Неплохой результат для компании, которая до прихода Голдмана в сентябре 2007 года несла убытки. «Нам нужно было срочно установить контроль над расходами,— говорит он. – Мы подняли выручку на 35%, увеличив штат всего на 14%. Вот почему Fortinet стал прибыльной компанией. Все это произошло, когда рынок рос. Кроме того, усовершенствовали систему управления запасами. И сделали это в хорошие времена».
Для лучшего контроля расходов Голдман лично утверждает любые траты свыше 10 тысяч долларов. Также он следит за любыми международными переводами. «Лидерство – не просто парение в облаках. Вы должны показать команде, что любая деталь находится под вашим контролем. Тогда и другие сотрудники работают аккуратнее»,— считает он. Голдман рассказывает, что так же он действовал и в Siebel, которая намного крупнее Fortinet.
Кен сфокусировался также на повышении качества прогнозов, которые делали 45 штатных финансистов Fortinet. «Мы активно работали над тем, чтобы повысить предсказуемость работы»,— говорит он. Так как бизнес компании целиком зависит от исправности оборудования, им следует грамотно управлять. «Исполнимость наших прогнозов должна подкрепляться высоким качеством управления оборудованием и предсказуемостью выручки»,— разъясняет Голдман.
Наградой за такой подход стало доверие инвесторов к компании и более легкий доступ к финансированию. «А завоевание доверия инвесторов и банкиров – важнейшая задача CFO»,— говорит Голдман.
Прогнозы в Fortinet составляются ежеквартально, а обновляются еженедельно. Последнее делается прежде всего для внутренних целей. «Это – правильный подход»,— лаконично поясняет Голдман и признает, что дается это нелегко, так как краткосрочную информацию анализировать сложнее.
Что касается сокращения затрат, то Голдман работает в компании, которая до сих пор принимает на работу новых сотрудников. На протяжении своей карьеры он видел немало увольнений и пришел к выводу, что в разных компаниях увольнения зависят от структуры капитала и наличия свободных средств.
Однако он считает, что одна тактика однозначно ошибочна всегда: увольнение «всех скопом». Даже по-настоящему классный финансист не сможет предсказать достижение дна или близкое восстановление рынка. Поэтому куда правильнее отрезать по кусочку, чем, отрезав все, оказаться без ресурсов, когда дела пойдут в гору.
Намного более важный аспект управления во время экономического кризиса, по мнению Голдмана,— умение не упустить хорошую возможность для вывода на рынок нового продукта и подготовиться к росту. «Не теряйте времени,— предупреждает он. – В сложный период вы можете обогнать конкурентов. Инвестируйте, расширяйтесь, действуйте. Нанимайте правильных людей».
Голдман говорит, что он не больше других понимает, когда закончится кризис, но подчеркивает, что сейчас хорошее время для инвестиций в разработки и исследования, а также обучение продавцов. Развитие отношений с новыми клиентами и завоевание новых рынков во время спада – хороший задел на будущее. Конечно, здесь и сейчас такая тактика не принесет плодов, но когда рынок восстановится, усилия окупятся с лихвой.
Тем не менее, мы возвращаемся к главной мысли Голдмана: компания не сможет извлечь выгоды из кризиса, если в хорошие времена у нее все было плохо. «Если у вас нет денег,- говорит он,— вам конец».
Александр Московкин
Все
Комментарии