Николай Иванов: «Основной акцент в работе ОЦО – это автоматизация, совершенствование и унификация бизнес-процессов»

Николай Иванов, исполнительный вице-президент, главный финансовый директор ПАО «ВымпелКом», рассказал CFO-Russia о том, как организован Объединенный центр обслуживания в его компании.

В каком году открыт ваш ОЦО? Какое число людей у вас работает? Каков средний возраст сотрудников?

Объединенный центр обслуживания был открыт в Ярославле в 2012 году. На тот момент штат насчитывал всего 30 человек. По большей части это были ключевые сотрудники, которые переехали из Москвы в Ярославль, чтобы передать свою экспертизу. Сегодня ОЦО вырос в ключевой центр обслуживания, в котором работает более 600 сотрудников, средний возраст которых составляет 32 года.

Наш коллектив — это пример гармоничного сочетания молодых специалистов и более опытных сотрудников, настоящих профессионалов своего дела. В этом большая заслуга коллег из HR, которые способны выстроить успешное кросс функциональное взаимодействие. Благодаря им у нас есть квалифицированный персонал, готовый к работе с большим объемом информации и модульными программами.

Какие функции выведены на обслуживание в ОЦО?

Сейчас в ОЦО полностью передан функционал бухгалтерского учета по российским стандартам, расчетов с дилерами, партнерами и агентами, контроля и учета клиентских платежей, банковских операций, поддержка централизованных закупок. Частично передан функционал кадрового администрирования и логистики.

Мы находимся в процессе реализации вывода в ОЦО ряда функций: поддержки локальных закупок, поддержки платежей, международной отчетности, налоговой и статистической отчетности, расчетов с операторами связи и роуминг-партнерами, функционала администраторов различных баз данных, функционирующих в Компании.

Какими способами можно повысить производительность труда?

На мой взгляд, самую значительную роль здесь можно отдать человеческому фактору. Грамотное распределение нагрузки между сотрудниками, повышение вовлеченности персонала — от этого напрямую зависит успешность любого бизнеса. Как мы этого достигаем? В первую очередь, это открытые коммуникации от руководства, четкий процесс постановки целей, прозрачность и реалистичность карьерных возможностей, адекватная материальная мотивация — всё это помогает сотрудникам ОЦО показывать положительную динамику своего развития.

Со своей стороны компания создает дополнительные условия для повышения производительности труда персонала. Прежде всего, это удобство программ и сервисов, которыми пользуются специалисты. Основной акцент в работе ОЦО — это автоматизация, непрерывное совершенствование и унификация бизнес-процессов. И конечно, мы взяли курс на диджитализацию, что значительно ускорит процессы в работе.

Как соотносятся переменная и постоянные составляющие в зарплате сотрудников различных подразделений ОЦО? Как часто и за какие достижения (или по каким случаям) выплачиваются премии и бонусы?

Для всех сотрудников ОЦО мы установили единую систему премирования, различие лишь в проценте получаемого бонуса. Премия выплачивается 1 раз в год при условии выполнения индивидуальных KPIs и ключевых целей компанией.

В Билайн утверждена единая система корпоративных наград: их ранжирование совсем небольшое, но тем они ценнее. Награда, безусловно, несет за собой денежное вознаграждение, но главное — это профессиональное признание, которое дает стимул для дальнейших достижений.

Какие методы нематериальной мотивации персонала вы применяете? Как боретесь с выгоранием сотрудников из-за рутинной работы? Используете ли для мотивации какие-либо соревновательные или игровые технологии?

Главное в мотивации — понимание руководителем и самим сотрудником ОЦО его уникальности. Есть специалисты, заинтересованные в построении карьеры. Для них предусмотрена четкая и прозрачная система роста, которая позволяет за 1 год пройти путь от бухгалтера до руководителя группы. Мы заинтересованы в развитии своих сотрудников. Для желающих получать новые знания проводятся тренинги, которые помогают расти не только профессионально, но и личностно.

Мы уделяем особое внимание построению сплоченного коллектива и комфортным условиям труда. Забота и поддержка на этапе адаптации сотрудников, специальные welcome-тренинги, корпоративные мероприятия, современный офис в центре города — это лишь часть используемых нами инструментов.

Как можно повысить качество сервиса?

Уровень качества нашего сервиса внимательно отслеживается. Для этого на периодической основе по каждой функции ОЦО мы ведем внутренний контроль выполнения KPIs и SLA (соглашение об уровне предоставления услуг).

Также мы регулярно замеряем уровень удовлетворенности качеством услуг ОЦО среди наших внутренних клиентов при помощи опроса. Его участники — это сотрудники нашей компании. Полученные данные анализируются, затем делятся на зоны для развития, в результате чего проводятся мероприятия по улучшению качества сервиса.

В этом процессе важна системность и вовлеченность сотрудников, их желание сделать внутренние процессы компании более понятными и логичными.

Как мотивировать персонал на клиентоориентированность?

Поскольку наши специалисты работают не только с внешними, но и с внутренними клиентами компании, здесь главное — обеспечение корректного кросс функционального взаимодействия. Важно понимать, кто твой клиент, каковы его ожидания — это верный путь к продуктивной работе.

Для ОЦО даже был разработан специальный тренинг «Основы внутреннего взаимодействия с внутренним Клиентом», который на данный момент прошли практически все сотрудники.

Внедрение автоматизированной системы контроля исполнения KPI наряду с обучением рисует четкую картину зависимости результатов работы подразделения от уровня клиентоориентированности его сотрудников.

Работаете ли вы сейчас над снижением расходов вашего ОЦО? Если да, то по каким направлениям — сокращение персонала, автоматизация, реорганизация, оптимизация бизнес-процессов? Каких показателей экономии удалось достичь и за счет чего?

Мы постоянно и планомерно работаем над снижением затрат ОЦО. Наша работа сфокусирована на различных направлениях. Сюда мы можем отнести внедрение инструментов LEAN, автоматизации и унификации бизнес-процессов, получения синергетического эффекта от создания подразделений, обслуживающих нескольких заказчиков. Также мы работаем над организацией гибкого режима рабочего времени, позволяющего использовать меньшее количество рабочих мест, что, как вы понимаете, также ведет к снижению затрат на их содержание. В процессе разработки новый подход к организации рабочих мест — работа из дома.

Уже реализованные мероприятия позволили достичь эффекта по оптимизации затрат на персонал в размере 21%.

Есть ли у вас опыт внедрения электронного документооборота? Если да, то какие документы

уже переведены в безбумажный вид?

Да, такой опыт в ОЦО есть. Один из главных фокусов работы нашей компании — внедрение юридически значимого электронного документооборота. К примеру, уже с 11% контрагентов мы работаем с применением электронной подписи. К концу 2015 года мы планируем довести это значение до 20%.

Данная технология позволяет оперативно осуществлять обмен заказами, счетами, актами выполненных работ, счет-фактурами, договорами в электронном виде. Это значительно сокращает затраты на организацию документооборота с контрагентами и партнерами, а также упрощает предоставление информации в ИФНС. А для поставщиков это возможность увидеть, на каком этапе обработки сейчас находится документ

Есть ли у вас опыт внедрения ECM-систем различного назначения? Если да, то какие именно системы и для каких целей используются?

Мы достаточно давно используем в работе ECM-системы, постоянно развиваем их и расширяем их функциональность.

И так как мы находимся в процессе постоянного роста, то в 2013 году было принято решение о переходе на ЕСМ-систему более высокого класса — ЕМС Documentum, возможности которой мы планируем максимально использовать для дальнейшего повышения эффективности управления нашими процессами.

Познакомиться с опытом организации ОЦО в крупных компаниях вы можете на Восьмой конференции «Общие центры обслуживания: организация и развитие», которая пройдет 23—25 сентября 2015 года в Москве.

Комментарии