Управление некоммерческой дебиторской задолженностью

Сергей Чадин, финансовый директор ЗАО «Связной МС», описывает в своей статье, как выстроить процедуры управления некоммерческой дебиторской задолженностью, которые позволят снизить потребность в оборотном капитале, уменьшить размер уплачиваемых налогов и своевременно выявлять мошеннические платежи.

В статьях по управлению дебиторской задолженностью часто забывают о том, что она возникает не только в связи с коммерческими процессами (рассрочка покупателям или авансирование закупок), но и как результат административно-хозяйственной деятельности предприятия. Эта некоммерческая задолженность редко конвертируется в денежные средства, но ее бесконтрольное образование может привести к росту расходов на привлечение капитала, внести искажения в отчетность вследствие несвоевременного предоставления документов по фактически выполненным работам и услугам, а также вызвать увеличение размера уплачиваемых налогов. В ней же могут быть «похоронены» и результаты мошеннических действий: платежи, которые никогда не будут закрыты поставленными товарами или оказанными услугами. Уменьшать такие потери нужно столь же систематично, как и при работе с покупателями.

Классифицирование дебиторской задолженности

Первым шагом является инвентаризация и систематизация некоммерческой дебиторки. В частности, требуется разделить ее на хорошую и плохую, для чего необходимо проанализировать все места, процессы и причины ее образования и определить статус задолженности, привязанной к каждому из перечисленных атрибутов.

Хорошая задолженность – это, например, предоплата, по которой вы получаете скидку, превышающую стоимость привлечения предоплаченной суммы. Это задолженность покупателей бывших в употреблении основных средств на отчетную дату, закрываемая позже отчетной даты в соответствии с условиями договора. Это отсрочка, позволяющая вам заработать дополнительно больше, чем стоит ваш капитал на этот же срок. Это гарантийные депозиты в обеспечение обязательств и иные варианты, возможно характерные только для вашего бизнеса. Хорошая некоммерческая дебиторская задолженность должна быть экономически обоснована и иметь заранее понятный срок закрытия.

Плохая задолженность – это, например, несвоевременно закрываемые актами выполненные работы или давно предоплаченные, но так и не оказанные услуги или не поставленные товары. Это экономически необоснованные предоплаты на квартал вперед по аренде или просто авансирование ненадежного поставщика. Часть из такой задолженности может никогда не превратиться в живые деньги или реальные поставки товаров, работ и услуг. Отсутствие экономической целесообразности и нерациональные сроки закрытия – основные критерии отнесения некоммерческой дебиторской задолженности к плохим активам.

И хорошая, и плохая некоммерческая дебиторская задолженность делится на денежную и бумажную.

Денежная задолженность (отсрочки, рассрочки, переплаты и депозиты) со временем может, а иногда и должна, конвертироваться в деньги. Плохая денежная дебиторка грозит несвоевременным получением (или вообще неполучением) этих денег в срок, уменьшает оборотный капитал и увеличивает расходы на финансирование бизнеса.

Бумажная задолженность (незакрытые актами работы и услуги, а так же недооформленные поставки ТМЦ) конвертируется в различные виды расходов, по большей части уменьшающих налогооблагаемую базу по налогу на прибыль и платежи в бюджет по НДС. Плохая задолженность этого вида грозит искажением отчетности (данные не отражают реального положения дел) и переплатой налогов.

Итог этого шага: определение набора признаков, позволяющих классифицировать проблемную дебиторку и разделять ее на денежную и бумажную.

Пример из практики. Дебиторская задолженность со сроком свыше 90 дней по коммунальным услугам чаще всего является «бумажной», поскольку коммунальные службы при плохой организации процесса могут месяцами не предоставлять документов. Аналогичное сальдо в случае контрагента, совершившим только одну закупку, а также контрагента, с которым вы давно прекратили отношения, скорее всего окажется денежным (особенно, если условием работы с ним была 100% предоплата). Разумеется, все поставки бывших в употреблении необоротных активов также должны быть своевременно конвертированы в деньги.

Определение «авторства» задолженности

Вторым шагом является персонификация задолженности (распределение конкретных цифр между конкретными людьми внутри компании).

Каждое дебетовое сальдо должно иметь своего владельца – менеджера, инициировавшего соответствующую оплату или отгрузку и обязанного закрыть операцию необходимыми документами. Традиционно все оплаты делятся на статьи, и каждой такой статьей должен управлять квалифицированный (способный наиболее рационально распоряжаться соответствующим бюджетом и отвечать за выявленную по данной статье задолженность) менеджер. Распределение такой ответственности обычно проводится сверху вниз: сначала определяются центры финансовой ответственности, каждый из которых затем получает свой набор статей и связанных с ними бюджетов.

Часть статей может оказаться в распоряжении сразу нескольких ЦФО. Так, статья «Аренда оборудования» может относиться к следующим отделам: транспортному (например, аренда телекоммуникационных систем), административному (например, аренда систем кондиционирования), финансовому (например, аренда банковских терминалов) и службе безопасности (например, аренда систем видеонаблюдения). Работа с разными видами оборудования требует наличия квалифицированных менеджеров в разных отделах для учета специфики расходов. Соответствующая статья появляется в бюджетах нескольких ЦФО.

Часть статей должна быть централизована. Так, командировочные расходы желательно отнести к одному ЦФО, хотя в командировки могут ездить сотрудники любых подразделений. Таким ЦФО может быть, например, отдел персонала. Если централизация позволяет экономить за счет эффекта масштаба, а так же предотвращать завышение цен путем организации тендеров и работы с меньшим количеством поставщиков, ее следует осуществить.

Окончательное решение о привязки статьи к одному или нескольким ЦФО, разумеется, принимается в зависимости от специфики бизнеса и характера расходов по статье, а также размеров и значимости платежей, производимых по этим направлениям.

Итог этого шага: возможность четко определить авторство задолженности и получение базы для внедрения системной платежно-документарной дисциплины.

Пример из практики. Лучшей иллюстрацией может служить заказ канцелярских принадлежностей. Что происходит, когда этим занимаются все отделы компании? Кто-то заказывает «для себя и для того парня», кто-то забывает о сделанной предоплате, взяв нужные ресурсы у соседнего отдела, кто-то дважды оплачивает один и тот же счет. Зачастую по этому небольшому на первый взгляд ручейку из компании утекают значительные, как выясняется впоследствии, средства. Вот почему централизация (а позже – и нормирование) расходования ресурсов по данной статье может дать колоссальную экономию.

Повышение финансовой грамотности сотрудников

Персонификацию дебиторки необходимо завершить разъяснительной работой с ее владельцами по вопросам закрытия задолженности. Ваша задача – сформировать у них четкое представление о последовательности действий и сроках их выполнения. Это и есть третий шаг, призванныйвовлечь владельцев в процесс снижения текущих уровней задолженности и предотвращения их роста в будущем.

Очевидно, что постоянный контроль задолженности потребует от менеджеров дополнительных усилий, но результатом станет сокращение потребности в оборотном капитале и улучшение качества управленческой информации о реальном положении дел на предприятии. Именно поэтому ваша позиция должна найти живой отклик у акционеров и генерального директора.

Разъяснительную работу необходимо провести по следующим направлениям.

1. Теория образования задолженности и ее конвертации в расходы или деньги.
2. Методы экономического обоснования отсрочек.
3. Определение нормального уровня дебиторской задолженности.
4. Способы работы с нормальными дебиторами.
5. Способы работы с проблемными дебиторами.

Все, кто работает с документами, должны понимать, насколько важно своевременно предоставлять их в бухгалтерию, чтобы впоследствии получить адекватные цифры отчетности и иметь возможность уменьшить сумму уплачиваемых налогов. Те же, кто работает с денежными средствами, должны научиться вычислять экономическую выгоду от предоставляемых отсрочек погашения задолженности. Далее, и те и другие сотрудники должны четко знать критерии разделения задолженности на нормальную, требующую повышенного внимания, просроченную и безнадежную. В отличие от денежной, бумажная задолженность может подразделяться на несколько иные категории, однако расстановка приоритетов при работе с ней имеет столь же большое значение.

Работа с проблемными дебиторами может потребовать подключения юристов и службы безопасности. Соответствующие процедуры желательно определить и закрепить во внутренних документах заранее.

Итог этого шага: формирование у каждого менеджера осознанной ответственности за задолженность, а также четкого понимания методов работы с дебиторской начиная этапом ее зарождения и заканчивая проблемными ситуациями. В идеале следует создать корпоративные положения по документообороту и работе с дебиторской задолженностью.

Пример из практики. Очень часто сотрудники приносят неполные или неправильно оформленные комплекты документов по строительным работам. Еще чаще бывает, что не сознающий своей ответственности менеджер оставляет документы у себя на столе, а затем забывает про них, в результате чего они не попадают в бухгалтерию вовремя. Достаточно разъяснить сотрудникам правила оформления документов, а также донести, почему столь важно своевременно их учитывать, чтобы в разы сократить уровень задолженности. Кроме того, попробуйте ежемесячно рассылать уведомления о текущей задолженности, устраивая между отделами своего рода соревнование по снижению уровню закрепленной за ними дебиторки. Можно даже подстегнуть азарт, используя «зеленый», «желтый» и «красный» сигналы, отслеживая изменения в динамике и т.д.

Создание конвейера: от бутика до массовых решений

Четвертым шагом является внедрение системы, позволяющей отрегулировать планирование и мониторинг платежно-документарного процесса.

Для этого прежде всего необходимо разработать казначейскую систему регистрации и оплаты заявок на перевод средств на базе какого-либо программного продукта, а также ежемесячно формировать лимиты по статьям и ЦФО. Определение таких лимитов – отдельная наука или даже искусство, однако привить в компании жесткую финансовую дисциплину и персонификацию ответственности без этих навыков не удастся.

Во-вторых, следует ввести систему периодического мониторинга дебиторской задолженности с привязкой контрагентов к ЦФО и рассылкой текущих статусов руководителям центров ответственности. Как уже говорилось, экономисты могут также определить и критерии, при выполнении которых задолженности нужно уделить повышенное внимание. Постепенно эти критерии можно ужесточать с целью усиления дисциплины.

Наконец, необходимо принять систему денежной мотивация сотрудников на эффективную работу с дебиторской задолженностью. Для этого менеджерам надо поставить целевые показатели и привязать часть переменных выплат к результатам их достижения.

Все принятые политики, методики и рекомендации следует формализовать и в обязательном порядке знакомить с ними вновь набираемый персонал.

Итог этого шага: внедрение платежной дисциплины с установлением лимитов на оплату, ужесточение требований к документообороту и появление единой формализованной системы внутренних документов и актов, направленных на эффективную работу с задолженностью.

Пример из практики.Создание платежной системы на базе программы 1С:БДДС, в частности, позволяет избегать двойных оплат, привязать каждую оплату к конкретному менеджеру, сделавшему заявку, а также приучить руководителей к планированию расходов денежных средств по статьям. Кроме того, менеджеры получают базу оплат, что облегчает им работу по сбору соответствующих бухгалтерских документов.

Приоритет содержания над формой

Ужесточая работу с некоммерческой дебиторской задолженностью, надо помнить о том, что первые месяцы активный «доучет» бухгалтерией расходов прошлых периодов может существенно исказить отчетность и изменить структуру уплачиваемых налогов. В дальнейшем при стабилизации уровня задолженности эта работа себя окупит. В частности, расходы по отдельным статьям перестанут «прыгать» от периода к периоду и станут более прогнозируемыми. Упростится и планирование налогов. Также вам станет легче составлять платежный календарь, и, скорее всего, появится возможность снизить размеры кредитования оборотных средств.

Еще один важный результат: система позволит своевременно выявлять мошеннические платежи (нередко случается, что «подсунув на подпись» счет, сотрудник уводит деньги из компании и продолжает работать, не опасаясь разоблачения). Менеджеры часто позволяют себе отмахиваться от требований «принести первичку вот по этому платежу еще прошлого года», но системный подход поможет положить конец такой практике.

Тем не менее борьба с задолженностью не должна привести к потере ключевых поставщиков, поэтому не стоит добиваться нулевых уровней по статьям. Помните, что снижение дебиторской задолженности – не самоцель, а инструмент повышения финансовой дисциплины.  

Сергей Чадин