Евгений Лапшин, Mol Russ: «Кризис на рынке нефти-2020. Что включить в учебник?»

Евгений Лапшин, Mol Russ: «Кризис на рынке нефти-2020. Что включить в учебник?» 24.06.2020

В прошлой колонке я обрисовал нестандартную ситуацию, в которой оказалась нефтяная отрасль. Одновременное падение спроса и избыток предложения в истории наблюдается впервые. Нешаблонный кризис поднимает на поверхность застарелые проблемы, которые, как старые раны, до этого сильно не беспокоили, а теперь дали о себе знать.

Совершенно очевидно, что всем, кому удастся выжить по итогам кризиса, придется изменить значительную часть своих корпоративных практик. Обсудим те уроки, которые индустрия может извлечь из текущего горизонта уже состоявшихся и имеющих место событий.

Меньше долгов и больше ликвидности

Компании с высокой долей вероятности пересмотрят отношение к финансовой политике с точки зрения обеспечения устойчивости. Рынок утратил стабильность и предсказуемость, что диктует новые требования к финансовой надежности бизнеса. Придется подумать над созданием инструментов доступной и относительно легкой ликвидности, поработав над открытием кредитных линий в банках. Кроме того, необходимо обеспечить накопление средств на счетах в нужном объеме, пересмотреть лимиты по неснижаемым остаткам. 

Многие займутся ревизией подходов к закредитованности с целью ее снижения. В нестабильные времена чрезмерные финансовые аппетиты и рискованная политика заимствований могут оказаться тем камнем, который отправит компанию на дно. 

Тревожный чемоданчик

Другим извлеченным уроком является необходимость разработать сценарии и алгоритмы, которые позволят моментально реагировать на вызовы. Компаниям целесообразно ранжировать свои месторождения, отдельные участки, скважины по себестоимости добычи нефти и других технологических процессов, чтобы четко понимать, при какой цене какой проект, процесс или месторождение остановить. 

Такой подход позволит не тратить драгоценное время на анализ, а буквально взять с полки уже готовое решение. 

Люди – ключевой ресурс

Менее очевидным, но не менее важным выводом из текущего кризиса я бы назвал новые требования к корпоративной культуре компании. А именно к той коммуникационной среде, в которой работают ее сотрудники. 

Чтобы пояснить свою мысль, начну с примера. Если решение по остановке капитальных проектов либо месторождений дается относительно несложно в силу своей очевидности и просчитываемости, то все, что касается человеческих ресурсов и операционной деятельности, с верхних этажей менеджмента видно не всегда. Люди на низовых уровнях управления могут поделиться своим видением ситуации и подсказать эффективные решения по сокращению затрат или оптимизации выручки. Однако для этого нужна культурная среда, которая поощряет к открытому обсуждению проблем и вовлекает всех сотрудников в выработку необходимых мер. 

К сожалению, в вертикально интегрированных структурах, особенно в России, такая культура пока не прижилась. Решения принимаются на самом верху и потом директивно доводятся до исполнителей. Подобный подход не только не способствует поиску самых действенных мер, но и несет в себе риск ошибок, ведь «сверху» можно не разглядеть критически важные детали. 

Компании, в которых выстроена среда открытой коммуникации, единая система координат, вовлечение сотрудников в принятие и реализацию решений, всегда демонстрировали хорошую устойчивость к кризисным явлениям. 

Но даже без вовлечения сотрудников необходимо как минимум подумать о создании единого информационного поля, благодаря которому персонал будет своевременно получать полные и исчерпывающие сведения о том, что происходит в компании и почему принимаются те или иные решения. Даже элементарно общее собрание, на котором любой участник может задать вопрос руководству лично или анонимно и получить ответ, позволяет донести до людей, что конкретные меры, в том числе болезненные, принимаются во имя понятных целей. Это резко снижает нервозность и беспокойство в коллективе.

В период пандемии, удаленной работы, сокращения рабочей силы или перевода ее на режим частичной занятости это актуально как никогда прежде. Надо помнить о том, что информационный вакуум заполняется слухами, которые создают нервную обстановку, а кого-то и вовсе подталкивают к поиску нового места для трудоустройства.

Необходимость внедрения открытой корпоративной культуры, которая обнажилась в связи с текущим кризисом, диктует соответствующие требования к личности и компетенциям руководителя компании. Ведь именно он задает тон отношений в компании и служит инициатором трансформации. 

И это еще один урок первого полугодия 2020 года.  

Евгений Лапшин, генеральный директор Mol Russ, российского подразделения нефтегазового холдинга Mol Group


Наверх