Яна Миллер, Airtranss: «Любой анализ – это теоретические данные, полученные из предыдущего опыта участников»

Яна Миллер, финансовый директор Airtranss и спикер Делового завтрака для финансовых директоров «Стратегия работы на меняющемся рынке транспорта», поделилась с CFO Russia опытом внедрения сценарного планирования.

Какие были предпосылки внедрения сценарного планирования?

Когда у нас появляется идея, сложно спрогнозировать результат и трудности, с которыми мы столкнемся в процессе реализации. Поэтому в первую очередь мы изучаем практическое исполнение задачи. Компания растет быстро, и на принятие решений у нас зачастую мало времени. Иногда приходится делать анализ постфактум.

С какими сложностями вы сталкиваетесь в процессе?

Основные препятствия – отсутствие взаимопонимания и несоответствие сроков запланированным. По этой причине вся цепочка заранее запланированных действий перестает функционировать. Появляется вероятность возникновения хаоса, что влечет потерю средств и веры участников проекта. У нас уже был неудачный опыт автоматизации казначейства. Тогда мы изначально выбрали неверную стратегию и анализ на этапе внедрения не провели. Также мы не учли связи с особенностями работы. В итоге пришлось начинать с нуля и полностью менять систему.

Еще один часто игнорируемый аспект – профессионализм и готовность команды. Всегда необходимо анализировать способности участников проекта, сроки и стоимость реализации задачи. В противном случае можно получить слишком высокие или бесполезные затраты.

Какие преимущества и недостатки сценарного анализа?

Любой анализ – это теоретические данные, полученные из предыдущего опыта участников. Всегда остается вероятность ошибок или несоответствия прежнего опыта текущим условиям. Такие моменты приходится перекрывать деньгами и повышенным вниманием к мелочам.

Как и по каким критериям вы оцениваете готовность команды?

Scrum-методы мы используем часто. Поэтому под каждую задачу, которые бывают схожими, у нас готовы сценарии и группы участников.

Основным критерием готовности считаю эффективность и скорость обучения в процессе. Все новые задачи мы сначала обсуждаем и добиваемся понимания сути и идеи. Далее оговариваем и прописываем варианты. В итоге по ходу реализации мы имеем возможность использовать план «Б». Такой подход значит, что команда – не просто исполнители, а функционально работающий орган.

Какой эффект компания получила от внедрения сценарного планирования?

Сам подход для нас не нов. Он ускоряет процессы, так как все наши «шаги веры» в каком-то смысле имеют маршрут. При отставании бюджета мы работаем с конкретными цифрами и видим диапазон затрат. Стоимость неудачи также понятна. Такой результат – дополнительный аргумент при принятии ответственности за выбор вариантов и принятии рисков в целом.

Задать свои вопросы Яне и узнать больше об опыте Airtranss вы сможете на Деловом завтраке для финансовых директоров «Стратегия работы на меняющемся рынке транспорта», который состоится 7 июня 2018 года в Москве.

Анастасия Алешина

Комментарии