С ERP и в кризис, и в будущее

Компания «Роникон» заявила о себе в 2000 году, приступив к изготовлению корпусной мебели на заказ. Производство быстро расширялось, и к 2005 году «Роникон» вошла в первую десятку производителей. Сегодня предприятие уже в тройке лидеров рынка, располагает более 1000 магазинами в крупнейших городах страны. Несмотря на то, что в кризис у компании снизился оборот, она обновила свой технопарк и внедрила ERP-систему. В итоге был получен качественный инструмент, позволяющий управлять основными бизнес-процессами и принимать более согласованные и оперативные решения. Однако до этого компании пришлось несколько раз пересматривать цели и задачи внедрения, искать пути выхода из кризиса и открывать новые возможности для развития.

В кризис компания вошла несколько позже, чем другие российские организации. Если по итогам 2008 года большинство предприятий уже ощутили снижение доходов, «Роникон» почувствовал спад только к концу 2009 года.

Объяснялось это довольно просто. Ниша, которую компания занимает на рынке, привязана к объемам сдаваемых новостроек. И поскольку в конце 2008 года люди еще обставляли новые квартиры, производство и продажи были на стабильно высоком уровне. Но в это время кризис в других отраслях уже наступил, и строительство новых домов было либо прекращено, либо заморожено. Однако в начале 2009 года люди еще обналичивали свои депозиты. Средства многие тратили на покупку мебели для квартир, купленных перед началом кризиса. Когда банки перестали выдавать физическим лицам кредиты, делать приобретения стало невозможно. Именно тогда в «Рониконе» наступил спад. Способствовала этому и валютная политика государства.

Первое время никаких мер руководство компании не предпринимало. Потом стало понятно: бездействие только ухудшит ситуацию. Поэтому было решено уменьшить себестоимость производимой продукции, снизить количество закупаемого сырья и переложить часть рисков на поставщиков. Себестоимость удалось снизить за счет оптимизации закупочных цен и остатков, изменения технологии раскроя и сокращения брака. Остатки продукции распродавались по закупочным ценам.

Несмотря на падение финансовых показателей, компания продолжала выполнять свои социальные обязательства – ни в кризис, ни после него сокращений персонала не было. Наоборот, в 2009 году штат был увеличен на 10%. И только в 2011 году руководство «Роникона» пересмотрело ряд функций, которые выполняются сотрудниками на местах, и от некоторых из них решило отказаться. Вследствие этого была проведена оптимизация численности персонала – примерно такой же процент сотрудников, на который пополнилась компания в кризис, был уволен. Под сокращение попали маркетологи, описатели бизнес-процессов и т.п. – то есть те, от кого российские компании отказывались в 2008 году в первую очередь.

Кредиторка по отсрочке

Специфика работы среднего мебельного бизнеса заключается в практически полном отсутствии дебиторской задолженности. Это связано с тем, что основные продажи ведутся в розницу. Поэтому такие предприятия, как «Роникон», и в кризис не испытывают проблем с дебиторской задолженностью. По-другому складывается ситуация с кредиторской задолженностью. Часть собственных оборотных средств компания финансировала в кризис и финансирует сейчас за счет кредиторской задолженности. Условия договоров, которые заключает «Роникон» с поставщиками, позволяют ему платить с отсрочкой платежа после поставки продукции. Такие условия вызваны сезонным характером бизнеса. Закупка сырья, к примеру, производится в сентябре, через месяц начинаются продажи, соответственно, увеличивается объем заказов. Именно из вырученных средств спустя месяц производится погашение кредитных обязательств. Поставщики на такие условия идут – стабильное положение компании на рынке, большие объемы производства и закупки сырья являются гарантом исполнения «Рониконом» своих обязательств.

ERP без заморозки

Когда в кризис большинство компаний замораживало или прекращало свои инвестпроекты, «Роникон» продолжил вкладывать средства в два своих основных проекта – внедрение ERP-системы и закупку нового оборудования. Как говорит директора по ИТ «Роникон» Алексей Батраков: «Рост объемов производства потребовал расширения производственных площадей. Поэтому в 2006 году фабрика переехала на новое место в городе Щелково. Сейчас ее цеха укомплектованы самым современным оборудованием. Еще в кризис, когда все терпели убытки, многим пришлось отказываться от своих наработок в части мебельного оборудования. Мы тогда воспользовались возможностью и полностью обновили технологический парк. Благодаря этому мы увеличили объемы производства и расширили технологические возможности. Кроме того, у нас есть стратегия. Есть видение, чего мы хотим достичь в течение пяти лет и больше. Но эта стратегия в конкретный инвестиционный проект еще не воплощена. Поэтому можно сказать, что в период, когда компания испытывала трудности, мы отложили реализацию этого проекта. Это, пожалуй, единственный проект, который мы заморозили».

Необходимость создания централизованной системы управления всеми подразделениями и, следовательно, деятельностью компании возникла вследствие активного развития компании, открытия филиалов в других регионах страны. Руководство хотело получать консолидированную информацию и автоматизировать все бизнес-процессы, как основные, так и вспомогательные. Система, в которой предприятие работало ранее, не давала возможности видеть динамику его развития. Поэтому было принято решение внедрить новую, отвечающую текущим потребностям бизнеса ERP-систему.

«При выборе продукта учитывались несколько факторов, включая стоимость внедрения, распространенность среди подобных предприятий и соответствие возможностей системы отраслевой специфике компании и ее бизнес-процессам. Кроме того, необходимо было учесть и размер компании – объемы продаж «Роникона» не позволяют иметь слишком дорогую ERP-систему, которая требует существенных затрат на обслуживание. К тому же и возможности больших систем компании не нужны – она просто не будет их использовать. Учитывая все перечисленные факторы, мы остановились на одной из популярных отечественных систем», - говорит Алексей Батраков.

Главной задачей внедрения было полностью отразить в системе основной бизнес-процесс – производство мебельной продукции. Эта задача в дальнейшем декомпозировалась на подзадачи, охватывавшие те или иные подразделения предприятия.

На самом первом этапе был полностью автоматизирован производственный процесс. Это дало возможность вести учет прямых и косвенных издержек (а в дальнейшем их существенно уменьшить), рассчитывать итоговую себестоимость продукции и формировать гибкую ценовую политику.

На следующем этапе были автоматизированы все остальные подразделения. В частности, бэк-офис, конструкторско-технологическое бюро, склад и служба закупок. Благодаря этому удалось настроить учет движения материалов, а также появилась возможность планировать производство согласно плану продаж и даже делать посменное планирование.

Последний этап внедрения был связан с разработкой дополнительных возможностей. Это универсальный блок учета сервисных услуг, средства контроля движения финансовых потоков с маршрутизацией задач по ролям и механизм учета особенностей отраслевого производства. В результате компания получила инструмент, который позволяет управлять основными бизнес-процессами, оптимально загружать рабочие центры и персонал, контролировать стадии выполнения заказов, сокращать количество отходов, принимать более согласованные и оперативные решения.

Однако почти каждый этап работ был сопряжен с теми или иными трудностями. «Не все задачи сразу же были четко сформулированы, более того, внедрение не шло последовательно от начала и до конца. Менялись цели, менялись и результаты работ. Поскольку наша компания молодая и активно развивается, первоначальное представление о том, что мы хотим получить, в процессе внедрения системы менялось. Причем менялось в сторону расширения наших пожеланий. Сначала мы хотели обойтись малыми усилиями и получить простой продукт, чтобы увидеть в целом, что из себя будут представлять автоматизированные процессы. А когда получили первый результат, поняли, что для управления бизнесом необходимо уже больше», – продолжает Алексей Батраков. После первого тестирования в конце 2008 года команде внедрения пришлось дорабатывать техническое задание (в том числе прописывать расширение задач) и саму систему. Во второй половине 2009 года было проведено очередное тестирование, устранение ошибок и окончательный запуск системы.

Еще одна сложность, с которой сталкивается, пожалуй, большинство компаний – не все сотрудники и руководители функциональных подразделений были готовы к внедрению ERP. Находились незаменимые, которые желали оставаться таковыми и не хотели отдавать свой функционал на автоматизацию.

Но главная трудность заключалась в том, что сначала были автоматизированы все процессы, и только после этого происходило их описание. Связано это было с тем, что до внедрения системы компания не успела описать процессы. К тому же на момент запуска проекта служба ИТ была укомплектована полностью, а блока описания процессов не было вовсе. И только в конце 2009 года в «Рониконе» было описано то, что имелось на тот момент.

Не стоять на месте

Параллельно с внедрением ERP-системы, «Роникон» как компания, ориентированная на розничные продажи мебели, продолжала расширять сеть своего присутствия. Хотя кризис повлиял на темпы открытия новых салонов – они замедлились, к тому же более осознанным стал подход к выбору расположения магазина. Многие торговые точки, хоть и находятся в проходимых местах, не приносят существенной прибыли. Возможная причина – рядом нет конкурентов. Когда человек приобретает мебель, он нередко едет в крупные мебельные центры, где может посмотреть все предложенные образцы. И сейчас отдел продаж компании целенаправленно открывает магазины именно в таких специфических торговых центрах – мебельной направленности. Новые салоны открываются быстро, обычно в течение двух недель. По принятому плану магазины должны окупаться в течение полугода. Те, которые не окупаются, компания столь же быстро старается закрыть. За период с 2008 года в абсолютном выражении количество магазинов уменьшилось на 10.

В кризис «Роникон» открыла новое для себя инвестиционное направление – компания расширяла свое присутствие в торговых центрах, увеличивала площадь торговых точек и вкладывала средства в обновление интерьера. По сути это новый формат продаж. И это направление активно продвигается. Если раньше точки были маленькими, то сейчас магазины занимают уже довольно большие площади, на которых представлена практически вся линейка продукции фабрики.

Изменения к лучшему

Каковы дальнейшие шаги по развитию систему управления в компании? Сейчас внедренное ERP-решение полностью охватывает весь функционал, который в «Рониконе» есть или появляется. С ростом бизнеса возникают те или иные нововведения, которые необходимо сразу учесть в системе. Например, расширилась аналитика отчетов, это потребовало несложных настроек. На определенном этапе руководство компании решило ввести штрих-кодирование производимой продукции. «Изначально такая задача не стояла, однако специализация производства привела к тому, что это оказалось необходимым. Поэтому в системе был дополнительно настроен соответствующий модуль. В ближайшем будущем планируется наладить получение консолидированных данных для формирования управленческой отчетности», - отмечает Алексей Батраков. Кроме того, при внедрении системы производство было автоматизировано без вспомогательных бизнес-процессов. В настоящий момент в этом направлении ведется соответствующая работа.

---

Материалы по теме: