Кира Лапина, «Северсталь-ЦЕС»: «Благодаря агентской сети 300 человек прошли обучение по автоматизации и роботизации»

Кира Лапина, генеральный директор «Северсталь-ЦЕС» и спикер Двадцать первой конференции «Общие центры обслуживания – Саммит руководителей», рассказала о новых подходах к работе с персоналом, его подбору и диджитализации HR в Центре Единого Сервиса.

Какие новые подходы к работе с персоналом или его подбору появились в последнее время в «Северсталь-ЦЕС»?

Одной из наиболее удачных новаций мы считаем программу менторинга. В «Северсталь-ЦЕС» она стартовала в 2017 году. Сейчас в компании 20 работающих пар ментор-менти.

Два подразделения организовали данный процесс для всего кадрового резерва. Например, в управлении казначейства для этой программы привлекли пять линейных руководителей в качестве менторов и семь сотрудников из кадрового резерва как менти. Инициатива о назначении ментора чаще всего исходит от менти. То есть он обращается с таким запросом к HR.

Программа в основном направлена на развитие гибких навыков: работы с командой, коммуникабельности и других. Менти формирует запрос на основе своих потребностей. На роль ментора HR приглашает руководителя, неформального лидера, который использует неавторитарный стиль управления.

Менти составляет портфолио, в котором описывает свои цели, ключевые навыки, уровень владения языками и другие умения и достижения. С одной стороны, оно служит для представления ментору, а с другой – позволяет менти проанализировать, куда двигаться для развития карьеры.

Для менторов мы проводим установочные сессии: обсуждаем инструментарий ментора, объясняем, что он не контролирует, а наблюдает и направляет, вовлекает. Подчеркиваем важность «химии» между ментором и менти, объясняем, как построить отношения, чтобы образовался тандем. На регулярной основе организовываем круглые столы.

Для менти также проводим установочные сессии для всего потока. Объясняем структуру процесса и проводим интерактивную сессию. Изначально были индивидуальные собеседования, но они оказались не столь эффективными.

Также в 2017 году мы начали внедрять в Центре Единого Сервиса агентские сети. Ярким примером служат агенты автоматизации и роботизации. Наши внутренние эксперты обучали специалистов из операционных подразделений, чтобы они могли реализовывать проекты по роботизации и автоматизации на своих рабочих местах. Изначально мы ориентировались на процессы, в которые вовлечены сотрудники. Позже, при переходе на следующий уровень, создали библиотеку автоматизированных процессов. Сотрудники стали объединяться в agile-команды для автоматизации схожих, а также более крупных процессов, где нужна командная работа.

В 2018 году мы запустили систему внутреннего обучения – подготовили тренерский состав из экспертов компании. Если в роли тренеров выступают руководители – это прекрасная возможность получить много инсайтов, так как они напрямую общаются с персоналом из различных подразделений и функций. Руководители видят и пробелы в знаниях, и отношение участников тренинга к своему развитию, слышат мнения по определенной теме или о бизнес-процессах в целом. Также они получают прекрасную возможность оценить кадровый резерв компании и присмотреть потенциального сотрудника для своей команды.

В конце 2018 года совместно с SAP мы приступили еще к одному интересному проекту в гибких командах с экспертами из разных функциональных областей. Команды состоят из HR, SAP-экспертов, архитекторов систем, специалистов по дизайн-мышлению и экспертов функций. Цель проекта – создать систему, которая позволяет в режиме реального времени отслеживать загрузку сотрудников на основе WorkForce Management.

Каковы возможности и ограничения этих подходов?

У менторинга есть такие ограничения, как временные затраты на неосновную деятельность, дополнительный инструментарий, отложенный эффект. А также риск, что мы не получим ожидаемого эффекта или не сложится тандем.

Зато менторинг расширяет профессиональный кругозор ментора и развивает его «гибкие» навыки. Также можно просматривать другие функции, получать двусторонние инсайты и укреплять профессиональные связи. Сотрудники выходят из зоны комфорта, менти приобретает дополнительную уверенность. Кроме того, менторинг дает возможность воспитывать кадровый резерв, который оценивает независимый эксперт.

Внутреннее обучение, как и предыдущий метод, требует дополнительных затрат времени эксперта. Также играет роль мотивация специалиста для организации тренинга.

Однако у такого подхода множество преимуществ, которые касаются не только передачи опыта и знаний персоналу, коммуникации между подразделениями и фасилитации, но и укрепления внутрикорпоративного имиджа. А при оценке кадрового резерва можно привлечь в команду HiPo (ценный персонал с высоким потенциалом – прим. ред.).

Что касается агентских сетей, то их слабые стороны касаются времени и его балансировки. Кроме того, польза для компании от участия в этих проектах не всегда очевидна. А они требуют инвестиций в передачу методологии, а также приоритезации задач.

Достоинства же такого метода заключаются в переключении операционного персонала, росте экспертности, расширении профессиональных связей, приобретении новых знаний и методологий. А также сотрудники переходят от исполнительской функции к возможности влиять на процесс. Следовательно, растет вовлеченность, появляются возможности посмотреть на рабочие процессы шире. Кроме того, в случае успеха проекта персонал получает награждение и признание.

Каких результатов вы достигли с помощью этих подходов?

С помощью агентской сети 300 человек прошли обучение по автоматизации и роботизации. Они приобрели компетенции в таких областях, как языки программирования, управление проектами, системное мышление, лидерство, работа в кросс-функциональных командах. 170 человек сформировали агентскую сеть специалистов по автоматизации и роботизации в роли лидера проекта, тренера, агента автоматизации. Кроме того, мы реализовали 350 проектов по автоматизации и роботизации.

Благодаря операционной системе менти видят ценность менторинга и демонстрируют улучшение результатов в работе. KPI у менти и их команд вырос на 20%.

С помощью внутреннего обучения 20 сотрудников стали тренерами и прошли специальные курсы. Мы разработали и провели 30 курсов. Обучение прошли 300 сотрудников и 30 студентов.

Проводите ли вы диджитализацию в HR?

Диджитализация охватывает все функциональные области нашей деятельности. HR – один из фокусов внимания. Появление новых инструментов позволяет улучшить и ускорить работу HR.

Для подбора мы применяем систему Potok и в перспективе рассматриваем Sever.ai, которая основана на использовании искусственного интеллекта.

В современном мире появляется все больше мобильных сервисов, виртуальных помощников и ботов. Так, с 2017 года мы предлагаем нашим сотрудникам пользоваться личным кабинетом в мобильном телефоне или планшете. А в 2018 году запустили в эксплуатацию бота в корпоративном мессенджере. Бот принимает запрос на справки и дает ответы на стандартные вопросы. Планируем выпустить виртуального помощника для «ВКонтакте», Skype, Viber и Facebook, а также мобильных приложений.

В прошлом году мы разработали чат-бот во «ВКонтакте». Он позволяет находить подходящих кандидатов по заданному профилю и осуществлять с ними первичное общение на основе скрипта. При взаимном совпадении интересов отобранный чат-ботом кандидат переходит к рекрутеру.

В 2018 году мы реализовали пилотный проект в области Big Data, для которого использовали информацию из открытых источников, анкетных данных и прочего. С его помощью мы анализируем данные кандидатов при приеме на работу и прогнозируем прохождение испытательного срока в Центре Единого Сервиса. Мы используем результаты для целей наблюдательной аналитики.

Каковы ваши планы по диджитализации HR в 2019 году?

Планируем дальше осваивать цифровые HR-технологии для подбора персонала и работы с ним.

Все больше компаний в России переходят на аутсорсинг HR-функции. Эта тенденция определяет наши приоритеты на 2019 год: поиск новых цифровых технологий для обеспечения эффективности процессов и их адаптация на пользу нашим клиентам.

Особое внимание уделим развитию у наших сотрудников «навыков будущего», столь необходимых для работы в цифровой среде.

Задать свои вопросы Кире Лапиной и узнать больше об опыте «Северсталь-ЦЕС» вы сможете на Двадцать первой конференции «Общие центры обслуживания – Саммит руководителей», которая состоится 21-22 марта 2019 года в Москве.

Юлия Сильченко

Комментарии