Евгений Бурченко, «Полюс»: «Мы значительно повысили прозрачность и качество бизнес-процессов»

Евгений Бурченко, руководитель направления интеграции проектов «Полюс», рассказал CFO Russia про вызовы и преимущества перевода первичных бухгалтерских документов в электронный вид с применением ЭП (электронной подписи – прим. ред.) в его компании.

Как давно в «Полюсе» перевели первичные бухгалтерские документы в электронный вид с применением ЭП?

Сейчас сложно сказать, когда у нас появились первые бухгалтерские документы, подписанные ЭП. Изначально предприятия самостоятельно переходили на ЭДО с внешними контрагентами.

Что послужило толчком к данному решению?

В 2014 году в компании стартовал проект Реформирования системы учета и отчетности, который послужил толчком к переводу внутригрупповых операций в электронный вид. Началась системная работа по переходу на ЭДО. В результате все внутригрупповые операции были переведены в электронный вид, документооборот стал осуществляться через единого оператора ЭДО.

Следующим толчком развития ЭДО стал запуск общей Программы цифровизации «Полюса» и Программы создания Многофункционального центра (МФЦ) в 2017 году. Тогда особое внимание уделили внутренним операциям: учету товарно-материальных ценностей, основных средств, учету с подотчетными лицами и так далее. Летом 2018 года появились первые внутренние бухгалтерские документы, подписанные ЭП. Перевод таких документов в электронный вид дал наибольший эффект. Это по достоинству оценили в МФЦ и компаниях группы. Поэтому количество электронных документов по внутренним операциям продолжает расти каждый месяц.

С какими трудностями вы сталкивались в ходе этого проекта? Как удалось их преодолеть?

Выделю две основные проблемы, с которыми мы столкнулись.

Первая – изменение подхода к выдаче электронных подписей в ходе проекта: переход на использование внешнего Удостоверяющего центра (УЦ).

Организация процесса выдачи ЭП – одна из самых важных задач в проекте, так как возможность оформления документов в электронном виде напрямую зависит от наличия у «подписантов» ЭП. Количество «подписантов» внутренних первичных бухгалтерских документов у нас очень велико, поэтому процедура выдачи электронной подписи должна быть максимально простой и быстрой. Чем выше юридическая сила этой подписи, тем шире спектр ее применения, но вместе с тем растет стоимость и сложность процедуры ее получения. Поэтому мы определяли и оформляли применение минимально необходимой ЭП для каждого документа, чтобы снизить общую стоимость выдачи такой подписи и обеспечить максимальную простоту и скорость ее получения.

Сначала для подписания внутренних бухгалтерских документов мы хотели использовать ЭП, которые выпускал наш собственный УЦ. Детальная проработка этого вопроса с юристами и службой безопасности показала, что собственный Удостоверяющий центр может выдавать данную подпись только сотрудникам своего юридического лица. Для выдачи ЭП сотрудникам других юридических лиц необходимо получение лицензии ФСБ и аккредитации в Минкомсвязи. Это длительный процесс.

В результате мы запустили проект создания единого корпоративного УЦ. До его реализации использовали временное решение, чтобы не останавливать проект внедрения внутреннего ЭДО. Для бизнес-единицы владельца текущего УЦ использовали собственный центр, для остальных бизнес-единиц – внешний.

Переход на внешний УЦ увеличил стоимость и сложность выдачи ЭП, но предоставил ряд других преимуществ, позволил достичь целей проекта и получить ожидаемый эффект.

Вторая проблема – высокая неопределенность и существенные изменения в автоматизируемых процессах, как следствие – постоянное изменение постановки задачи.

Это вызвано, прежде всего, большим количеством заказчиков и потребителей процесса, значительным отличием ручного и электронного подписания документов, наличием особенностей организации процесса документооборота и специфики в бизнес-единицах, нежеланием пользователей менять устоявшиеся процессы. Как следствие, в процессе приемки появляется большое количество замечаний и новых требований, сроки проекта начинают смещаться.

Для решения данной проблемы мы решили использовать Agile. Мы сформировали отдельные группы по функциональному признаку из владельцев процессов, ключевых пользователей и разработчиков, вместе определяли приоритет и необходимость доработок, начали проводить регулярные статус-встречи, поменяли процесс разработки и приемки. Мы разбили процесс на небольшие итерации: каждая состояла из нескольких шагов.

Первая ступень – разработка прототипа системы по выбранным доработкам.

Вторая – проведение демонстрации, в ходе которой у пользователей уточнялось видение конечного результата, формировались детальные замечания, которые попадали в общий пул доработок и подлежали рассмотрению и приоритезации на очередной встрече проектной команды.

Третий этап – устранение замечаний и приемка доработок.

И, наконец, четвертый – разработка документации на систему – только после приемки доработок пользователями.

Каких результатов вы смогли достичь благодаря данному проекту?

Во-первых, реализация проекта позволила исключить лишние шаги документооборота. Это печать документов, оформление и печать реестров передачи и аналитических справок, перемещение бумажных документов между «подписантами» на расстояние между локациями до 40 км, личное обращение в МФЦ. Для последнего мы исключили шаги приемки, сканирования, верификации и архивирования бумажных документов, сверки скан-образа с документом учетной системы.

В апреле 2019 года в компании было оформлено 20 204 электронных бухгалтерских документа, значит, именно столько лишних шагов удалось избежать.

Во-вторых, мы оптимизировали документооборот. За счет перехода на ЭДО повысилась оперативность подготовки и подписания документов, были оптимизированы маршруты согласования и подписания, снизилось число ошибок из-за «человеческого фактора», повысилась скорость подбора документов по запросам контролирующих органов.

В-третьих, удалось автоматизировать контроль документооборота. В системе были настроены автоматические отчеты. Они позволяют контролировать сроки предоставления документов в МФЦ, их согласования и подписания, а также сроки обработки и качество предоставляемых документов. В апреле 2019 года 68% электронных документов подписали в течение одного дня. Значительную часть этих документов подписывает комиссия. Это невозможно при бумажном документообороте с учетом территориально распределенных площадок.

Также в ходе проекта мы автоматизировали формирование проводок. Переход на целевые процессы ЭДО позволил еще больше автоматизировать формирование проводок и зеркалировать операции ВГО, вовлечь сотрудников в работу в учетных системах.

Кроме этого, мы автоматизировали расчет метрик МФЦ. Внедрение системы ЭДО стало толчком к созданию Портала метрик Многофункционального центра. Уже сегодня на данном портале выводятся SLA – показатели качества МФЦ, OLA – показатели бизнес-единиц, ритмичность поступления и обработки документов в МФЦ, показатели эффективности работы сотрудников данного центра и так далее.

Полученные эффекты позволили достичь следующих результатов.

Во-первых, значительно снизились трудозатраты МФЦ и обслуживаемых компаний.

Во-вторых, повысились прозрачность и качество бизнес-процессов.

Помимо этого, снизились затраты на процессы документооборота, повысились контролируемость и измеримость процессов.

Также был создан единый электронный архив «Полюса».

Проект оказал значительное влияние на стабилизацию деятельности МФЦ, позволил снизить напряженность в бизнес-единицах, возникшую в первые недели перехода на обслуживание в Многофункциональный центр, снизил нагрузку на последний и позволил оптимизировать его численность. В итоге переход на ЭДО стал основным инструментом повышения эффективности МФЦ.

Каковы ваши дальнейшие планы по развитию ЭДО?

Потенциал повышения эффективности за счет перехода на ЭДО в компании еще не исчерпан. Поэтому мы уже сейчас прорабатываем запуск новых проектов развития электронного документооборота. Это перевод в электронный вид остальных бухгалтерских документов, перевод кадровых документов в ЭДО, повышение доли охвата внешнего документооборота, развитие Портала метрик МФЦ и формирование на его основе системы КПЭ для сотрудников данного центра и бизнес-единиц.

Алиса Попова

Комментарии