Финансист в белом халате: ERP-решение для оздоровления бизнеса

По результатам опроса «Время перемен», проведенного в октябре-ноябре 2008 года Ассоциацией менеджеров России и PricewaterhouseCoopers среди руководителей ведущих отечественных компаний, лишь 30 топ-менеджеров из 100 планируют внести изменения в стратегию своего бизнеса. Время перемен настало еще далеко не для всех, хотя уже сейчас очевидно: чтобы найти выход из нынешней непростой ситуации, менять придется не только стратегию, но и тактику управления бизнесом. В первую очередь – в части финансов. В этой области прессинг новых экономических условий ощущается на все 100%. Сокращение расходов, повышение эффективности бизнеса, усиление контроля - это лишь общие направления работы. Попробуем разобраться в том, как справиться с проблемами на оперативном уровне.

Изменившиеся экономические условия существенно расширили круг задач, стоящих перед финансовым директором – теперь ему необходимы компетенции антикризисного управляющего. А это в свою очередь меняет расстановку приоритетов. Вас заботит повышение акционерной стоимости компании? Да, но не в первую очередь. Эта задача хороша на растущем рынке, а сейчас необходимо по максимуму сохранить собственный бизнес и по возможности аккумулировать ресурсы на покупку активов менее удачливых конкурентов. Вы рассчитываете на внешнее финансирование, сохранение устойчивого взаимодействия с поставщиками кредитно-финансовых услуг? Но на заемный капитал теперь можно в лучшем случае надеяться, а твердо рассчитывать можно только на собственные средства. Поэтому прозрачность финансовых потоков и разумный баланс между риском и доходностью займут одни из первых строк в списке приоритетных целей на ближайшую перспективу. Не менее важно обеспечить и управляемую систему внутреннего финансового контроля и аудита, исключающую возможность финансовых злоупотреблений.

Какой CFO не хочет получить в свое распоряжение набор инструментов для комплексного решения упомянутых и многих других задач? И хотя универсального рецепта, воспользовавшись которым финансовый директор гарантированно избавит компанию от критических для нее последствий спада, не существует, есть и хорошая новость: влияние кризиса на здоровье бизнеса можно существенно ослабить. Средства для оздоровления бизнеса есть, и сейчас самое время начинать интенсивную терапию – пока момент не упущен окончательно.

Общая диагностика

Начавшийся период упадка не сравнить со скоротечным дефолтом десятилетней давности: восстановление рынка к докризисным уровням займет, по самым оптимистичным оценкам, полтора-два года, а по прогнозам, более приближенным к реальности, растянется на три-четыре года. Поскольку проблемы, как видно, будут носить хронический характер, потребуется регулярная и точная диагностика бизнеса. Это позволит разработать для компании план системного лечения и вовремя скорректировать его, если выбранные меры не принесут ожидаемого результата. Изменения в финансовом состоянии придется отслеживать не только чаще, но и по более широкому набору показателей, чем тот, который использовался, скажем, год назад. Для точной оценки устойчивости бизнеса уже не достаточно аналитического баланса и отчета о прибылях и убытках, да и акционеров вряд ли устроит информативность этих азбучных отчетов. В нынешних условиях требуется комплексный анализ структуры баланса, ликвидности и платежеспособности компании, степени и характера финансовой устойчивости, анализ оборачиваемости активов и пассивов. Нагрузка на финансовый департамент предсказуемо вырастет, так что начать следует с грамотного распределения усилий. Пример системного подхода к работе своей службы приводит Денис Поздеев, руководитель подразделения управленческой и МСФО-отчетности X5 Retail Group:

Мы разделили департамент отчетности и установили четкий порядок работы с данными: есть базовый отдел и отделы, работающие с поставляемой им информацией. Существует единая база данных и отделы, которые ей пользуются. Во-первых, это обеспечивает взаимный контроль, а во-вторых, все мы работаем в едином информационном поле, а не занимаемся параллельными расчетами. Правда, есть и свои сложности: если раньше любая отчетность готовилась для узких задач бухгалтерии, управленческого учета или МСФО, то теперь приходится учитывать сразу все нужды. Скажем, для МСФО-отчетности достаточно разбить затраты на 5-6 статей. Для управленческого же учета и 60 статей – не предел.

Сейчас мы отлавливаем больше ошибок, процесс закрытия финансового периода стал гораздо эффективнее, у нас появилась возможность перегруппировывать силы. Скажем, когда мы проводим ежемесячные закрытия управленческой отчетности, к этой работе подключается отдел консолидации, а когда отдел консолидации проводит квартальное закрытие, другие отделы помогают им в составлении примечаний. Это и развивает людей, и позволяет объединиться для работы над общим делом.

На следующем этапе следует определить болевые точки, к которым предприятие особенно чувствительно – в силу отраслевых особенностей, архитектуры внутренних бизнес-процессов или внешних условий. К примеру, раньше компании, предоставляющие клиентам отсрочку платежа, смотрели на структуру и характер дебиторской задолженности с изрядной долей спокойствия – у большинства контрагентов платежная дисциплина все-таки была на приемлемом уровне. Теперь вопрос не в дисциплине – сомнения вызывает принципиальная платежеспособность компании-покупателя, а возврат задолженности становится одним из жизненно важных для бизнеса параметров. А поскольку доступ к заемным средствам осложнен, оборачиваемость собственных средств выходит на первый план. Важно отслеживать задолженность в динамике – если длительность просрочек и объем неоплаченных сделок растет от недели к неделе, стоит пересмотреть лимиты товарного кредитования по отдельным контрагентам, а возможно – и по целым группам. Для большинства отраслей снижение оборачиваемости долгов – проблема системная и связана с падением конечного спроса. Отсюда и цепочка неплатежей. Пересмотру подвергаются не только условия контрактов с контрагентами, но и план продаж. Чем раньше удастся опознать надвигающееся сжатие спроса по косвенным признакам, тем меньше риск прямых и невосполнимых потерь.

Таким образом в этом и других случаях важно вовремя опознать симптом. Опоздание на месяц в текущих условиях может означать, что убытки можно лишь принять as is. А много ли таких месяцев выдержит ваш бизнес? Инструмент быстрого реагирования надо иметь под рукой. Не исключено, что для малого бизнеса таким инструментом могут считаться и средства Excel. Но сколько времени уходит на формирование необходимых отчетов и проведение анализа в традиционных таблицах, заполняемых вручную? Насколько точен такой учет и не окажется ли он посмертным? А теперь оцените оперативность подобного учетного средства в территориально распределенном холдинге с несколькими направлениями деятельности.

Когда отчеты служили, как правило, для сверки результатов с планом и такая сверка благополучно проходила к удовольствию менеджмента и акционеров, особая скорость в обработке данных не требовалась. Но сейчас, когда рынок изменчивее погоды, все обстоит иначе: по результатам отчетности необходимо принимать оперативные решения, а устаревшие планы замещать актуализированными в режиме реального времени или близко к этому режиму. Для таких задач возможностей Excel недостаточно, здесь требуется более мощное и надежное средство – учетная система, которая позволяет одним взглядом окинуть ключевые финансовые показатели, но дает не только азбучные, а еще и развернутые комплексные отчеты. Примеры настройки и использования такой системы мы будем рассматривать, основываясь на опыте применения продукта «1С: Управление производственным предприятием» (далее – 1С:УПП).

Понятно, что основами – отбором необходимых аналитик, разработкой учетной политики и плана счетов заниматься необходимо в любом случае, и объем подготовительных работ примерно одинаковый для Excel и для ERP-системы. Главное на этом этапе – не упустить деталей, характерных именно для вашего бизнеса, продумать все до мелочей. Когда их много, они становятся определяющими и требуют аккуратной систематизации. Работа рутинная, но необходимая. О том, как из хаоса данных получить структурированную информационную базу, рассказывает Алла Масленникова, начальник управления методологии финансового департамента, ОАО «Детский Мир – Центр»:

На подготовительном этапе и в ходе внедрения нам пришлось немало поработать с нормативно-справочной информацией. Для этого в «Детском Мире» создан специальный отдел, занимающийся исключительно справочниками. В компании с большим числом контрагентов и обширной номенклатурой товаров централизованная работа с НСИ – это принципиально важное условие составления адекватной отчетности. Были составлены так называемые общие справочники главной книги (по статьям затрат, номенклатуре и т.д.), а также справочники по структуре компании, управлению договорами и по зарплатам. А поскольку в холдинге используются различные программные продукты, то чтобы исключить возможное дублирование ввода информации, мы четко прописали «подчиненность» каждого справочника своей мастер-системе. Необходимые данные сначала заносятся в нее, а затем тиражируются в другие учетные решения.

Ключевой результат проекта автоматизации состоит в том, что финансовой службе удалось уйти от трудоемких и ненадежных (с точки зрения достоверности) методов учета. Когда формирование данных по GAAP велось средствами Excel, специалисты отдела консолидации и трансформации отчетности буквально ночевали на работе. Составление консолидированной отчетности в «1С:Управление производственным предприятием 8» высвободило ресурсы, появилась возможность работать в режиме реального времени и оперативно предоставлять прогнозные данные. Это уже не посмертный учет, а живая информация – на ее основе можно эффективно планировать работу группы. Причем уровень достоверности данных вырос на порядок, не говоря уже о том, что аналитические возможности новой системы значительно шире тех, которые были доступны в Excel.

Помимо автоматического сбора информации, ERP-решение формирует лаконичные экспертные оценки на основе полученных данных. То есть ставит первичный диагноз, хотя бы и неутешительный. По результатам автоматической оценки платежеспособности предприятияможет быть выдано заключение вида: «…предприятие находится в состоянии финансового кризиса. Денежные средства, краткосрочные ценные бумаги и дебиторская задолженность не покрывают даже текущую кредиторскую задолженность. При неоднократном повторении подобной ситуации, может возникнуть вопрос о банкротстве предприятия… наблюдается снижение доходности производства…».

Это явный сигнал, что пора разбираться в отчетности и показателях, на основе которых поставлен такой диагноз. Цель – в максимально короткий срок исправить положение дел и получить, к примеру, такую картину улучшений при маржинальном анализе бизнеса с помощью 1С:УПП: «…В случае анализируемой организации маржинальный доход покрывает не только постоянные производственные, коммерческие и управленческие расходы предприятия, но и расходы по обслуживанию заемных средств. Это говорит о правильном выборе финансово-хозяйственной политики предприятия с точки зрения безубыточной работы…».

Давайте теперь разберемся, что следует предпринять, чтобы при посещении диагноста первое заключение сменилось вторым. Вернуть компанию в рабочее состояние, да еще и во времена всеобщего кризиса – задача не из легких, особенно если предприятие находится в одном шаге от точки невозврата и вот-вот скатится в банкротство. Диагностическими функциями системы придется пользоваться часто, благо при необходимости сеансы финансового анализа можно проводить с любой периодичностью: день, неделя, месяц, квартал, год. Система позволяет с той же периодичностью менять план профилактики и – при необходимости – лечения. В нашем случае таким планом будет бюджет.

Тридцать три прогноза

Финансовое планирование и составление бюджета на год или квартал сегодня для большинства компаний становится очень приблизительной фантазией на тему того, что может случиться в реальности. К примеру, учла ли хоть одна нефтяная компания возможность того, что за баррель Brent, еще в сентябре зашкаливавший за $115, сегодня будут давать меньше $40?

В секторах, напрямую не связанных с торговлей сырьем, границы эластичности ключевых показателей не так размыты, но все равно широки. Есть смысл составлять бюджет не в единственной версии и даже не в трех традиционных вариантах – оптимистичном, реалистичном и пессимистичном. Этот подход снова станет актуальным не раньше, чем появятся признаки возобновившегося стабильного роста. Бюджеты перемен строятся на большем числе допущений – необходимо учесть многочисленные переменные, в зависимости от которых компания будет показывать те или иные финансовые результаты. К примеру, устойчивый ранее курс рубля почти наверняка будет протестирован на прочность уже в ближайшее время.

Каким он будет весной 2009, предсказать не возьмется никто, но просчитать ключевые показатели компании при 27 рублях за доллар и при 40 все же стоит. Возможно, компаниям, привыкшим за годы роста к крепкой национальной валюте, следует присмотреться и к двум резервным, перевести контракты в EUR или USD. Или, по крайней мере, проанализировать такую возможность. Три возможных валюты расчетов при различных курсах дают уже далеко не три сценарных бюджета, и компания должна быть готова к развитию событий по большому числу направлений. В 1С:УПП использование отдельной линейки курсов для сценария позволяет тщательно просчитать несколько путей развития ситуации – в зависимости от того, какие используются прогнозы изменения курсов валют.

Однако валютные курсы – это лишь одно из условий, влияющих на деятельность компании. Причем условие это внешнее, а есть еще внутренние сдерживающие и стимулирующие факторы. Не учесть их при планировании равносильно авантюре. При финансовом планировании в 1С:УПП можно установить коридор лимитируемых показателей для любой из учитываемых при планировании статей. На выбор пользователя обширный набор сервисных механизмов, не только облегчающих формирование бюджетов (от копирования бюджетов и распределения бюджетных статей по различным законам до сложных расчетов по бюджетным моделям), но и упрощающих управление бюджетным процессом (от распределения ответственности до актуализации и фиксации бюджетов).

В 1С:УПП автоматизация среднесрочного и долгосрочного финансового планирования реализована с достаточной для большинства практических ситуаций гибкостью. Поддерживаются различные степени детализации планирования (от укрупненного планирования до планирования с точностью до элементов аналитического учета), наиболее употребимые горизонты планирования. Отрезки планирования, как уже говорилось, сокращаются, и вместо одного жесткого бюджета на год и контроля «план/факт» раз в квартал возможности 1С:УПП могут понадобитьсядля еженедельного мониторинга. Это позволит отследить, по какому из вариантов развивается ситуация, и в нужный момент оперативно скорректировать бюджетные планы компании.

В оперативной деятельности бюджетирование позволяет обоснованно определить коридор для ключевых финансовых показателей как группы компаний в целом, так и отдельных бизнес-единиц. Например, можно задать требуемую ликвидность компании, ограничить соотношение собственных и заемных средств или установить целевые показатели рентабельности активов.

Уже сейчас можно сказать, что бюджетирование, основанное на составлении планов только в разрезе юридических лиц, входящих в крупные (и не очень) холдинги, окончательно отойдет на второй план. Для менеджмента и акционеров будет релевантным бюджетирование по центрам финансовой ответственности – в разрезе центров доходов и расходов, которые редко совпадают с организационными контурами групп компаний. Причина интереса к учету по ЦФО ясна – такая разбивка позволяет получить четкую картину движения средств и сократить расходы не наобум, а с хирургической точностью. Понятно, что в нынешних условиях лучше перерезать, чем не дорезать, однако и здесь требуются взвешенные решения, основанные не на панических настроениях («резать к чертовой матери, не дожидаясь перитонитов»), а на адекватных расчетах. В противном случае компания рискует сократить расходы на тех направлениях, которые могли бы стать ее спасательным кругом на период кризиса, а возможно – основой роста по завершении этого периода.

Интенсивная терапия

Навести порядок в бюджетировании – задача важная, но далеко не единственная. Следующее приоритетное для финансового директора направление – организации управления наличными и безналичными денежными средствами.

Эффективное управление мгновенной ликвидностью, позволяющее с одной стороны избежать кассовых разрывов, а с другой – исключить замораживание денежных средств на счетах компании, позволяет балансировать между достаточной платежеспособностью и высокой оборачиваемостью наиболее ликвидных активов. Поэтому так важны для любой компании вопросы, связанные с планированием движения денежных средств, особенно краткосрочным, то есть с формированием так называемых кассового плана или платежного календаря. Основой для них служат бюджеты, однако уровень управления денежными средствами требует еще большей оперативности.

Бухгалтерия и финансовая служба в идеале должны получать минимум «неожиданных» заявок, не учтенных в бюджете, а сотрудники других служб компании – тратить как можно меньше своего рабочего времени на процесс согласования необходимых расходов. Последнее особенно важно, ведь сокращения персонала не миновать большинству компаний, и желательно, чтобы прореженные отделы продаж или маркетинга работали с максимальной отдачей, занимаясь только своими прямыми обязанностями. Там, где оперативный контроль денежных средств ведется в ручном режиме, обычная последовательность такова: подача заявки, нервное ожидание, регулярные звонки в бухгалтерию (с вопросом «Где деньги?») и т.д. Такие временные затраты в новых условиях вряд ли позволительны, и автоматизация этого направления финансовой деятельности компании выгодна как финансовой службе, так и прочим департаментам.

Для решения задачи оперативного планирования движения денежных средств в 1С:УПП используется двухступенчатая схема оформления денежных операций. На первой ступени регистрируется намерение об изменении состояния денежных средств. Намерения регистрируются в системе заявками на расходование денежных средств или запланированных поступлений денежных средств. В качестве исходной информации для планирования поступлений можно рассматривать телефонный звонок клиента с подтверждением оплаты счета или, например, платежное поручение, полученное от клиента по факсу. Считать такие деньги «живыми» до получения банковской выписки, конечно, еще нельзя, но вот подать заявку в расчете на эти средства уже можно – для резервирования доступны не только имеющиеся в фактическом наличии денежные средства, но и запланированные к поступлению в подсистеме управления денежными средствами. Таким образом решается проблема, связанная с традиционным бухгалтерским подходом к делу: нет документа – нет денег. Механизм условных подтверждений позволяет, не меняя менталитет бухгалтеров, планировать расходы и доходы с необходимой быстротой.

На второй ступени происходит отражение фактического платежа или поступления. А поскольку при заполнении заявки предусмотрена возможность резервирования средств в указанном месте хранения (на расчетном счете или в кассе), при поступлении наличности или безнала пользователь точно знает, где взять деньги. Списание резерва при регистрации платежа по заявке происходит автоматически. Отчет «Анализ движения денежных средств» составляется не только в разрезе подразделений компании, но и проектов – можно оценить эффективность отдельной точки продаж, ограничить выборку определенным регионом или видом деятельности. На выходе финансовая служба получит детальную картину денежных потоков, глядя на которую будет легче определить участки, требующие незамедлительного вмешательства.

Система также облегчает работу с кредитными организациями. Все необходимые документы формируются в информационной базе 1С:УПП, а затем выгружаются в программу типа "Клиент банка" для передачи в банк по электронным каналам связи. Механизм работает и в обратном направлении, загружая в базу информацию, поступившую из банка об операциях по счетам организации. На сегодняшний день без малого тысяча российских банков поддерживают стандарт обмена данными «1С: Предприятие – Клиент банка».

«Разморозка» оборотных активов

Казалось бы, теперь можно окинуть взглядом плоды трудов и перевести дух. Однако эффективная система управления ликвидностью не столько решает, сколько выявляет проблемы, и наиболее распространенная из них – дефицит денежных средств. Как правило, их нехватка обусловлена неоправданно высокими уровнями запасов сырья, готовой продукции, а также большим объемом просроченной дебиторской задолженности. Хотя финансовый департамент непосредственно и не управляет этими показателями, нормирование оборотных активов – его прямая обязанность. Иными словами нужно искать ответы на вопросы: «Сколько денег заморожено на складе и в дебиторке? И почему так много?». Ответы дает грамотное использование инструментов интеллектуального анализа данных (Data Mining), заложенных в системе.

Начнем с проблемы затоваривания складов. Неоправданно крупные запасы обычно лоббируют коммерсанты, мотивируя это необходимостью удовлетворять потребности непредсказуемых клиентов. Хорошо, если компания производит микрочипы и ей хватает собственных складов. А если в ассортименте тяжелая строительная техника, которая размещается на платной логистической площадке? Многие компании еще не успели пересмотреть закупочную и производственную политику с учетом новых реалий, так что подарки – в виде избыточного объема товаров на складе и низкой загрузки производств – они получат уже после Нового года. Эффективное нормирование уровня запасов сырья и готовой продукции позволяет оптимизировать расходы и денежные потоки компании.

В ответ на пожелание умерить аппетиты коммерсанты, скорее всего, произнесут неизменное: «Спрос изменчив...». При кажущейся прочности этот аргумент на самом деле весьма уязвим. Анализ ABC-XYZ позволяет определить реальную востребованность тех или иных позиций в определенном периоде. Если АВС-анализ нашел повсеместное применение для определения приоритетов в формировании товарно-материальных запасов, то его совместное использование с XYZ-анализом (отчет «XYZ/ABC-анализ продаж») позволяет к тому же определить предсказуемость какого-либо показателя (например, оборачиваемости или прибыльности) той или иной номенклатурной группы. Суть метода заключается в распределении товаров по трем группам в зависимости от привлекательности (ABC) и, к примеру, устойчивости тенденции оборачиваемости (XYZ) – одни товары покупают хоть и часто, но в малых объемах, другие – редко, зато оптом, третьи пылятся на складе годами. Совместный анализ АВС и XYZ выявит позиции, приносящие предприятию наибольший/наименьший доход, и позволит управлять ассортиментом не на глазок, а математически ориентируясь в спросе. Так, товары группы AX являются наиболее важными в структуре ассортимента компании, а товары группы CZ - это кандидаты на выведение из ассортимента. К примеру, в продуктовой рознице класса дискаунтер молочная полка окажется в категории AX, а виски двенадцатилетней выдержки с высокой вероятностью займет место в дальнем углу склада – типичное CZ.

После проведения такого анализа коммерсантам и специалистам по логистике будет непросто аргументировать присутствие на складе в изрядном количестве позиций класса BZ или СY, не говоря уже о CZ. Очевидно, что экспертиза ABC-XYZ вполне реализуема и в обычной таблице, заполняемой вручную, но это если ассортимент невелик. Если же номенклатура измеряется тысячами наименований, влияние человеческого фактора неумолимо возрастает. Избежать превращения складов в чуланы, в которые и заглянуть страшно, и разобрать трудно, поможет механизм автоматического анализа ABC-XYZ, реализованный в 1С:УПП. К тому же, такие расчеты дадут возможность эффективнее планировать план продаж и производства.

Допустим, что и на складе порядок, и производство загружено равномерно, и даже уровень продаж, несмотря на снижение, остается приемлемым. Но провести продажу мало, нужно еще добиться получения оплаты. Для большинства секторов экономики проблема контроля дебиторской задолженности тем острее, чем глубже кризис. Кто-то скажет: «Перейдем на полную предоплату». Но в конкурентной среде потребителю есть из чего выбрать, и пойдет он туда, где сохранятся наиболее щадящие условия оплаты поставок или оказания услуг. А раз так, придется балансировать между борьбой за благосклонность клиента и получением указанной в счете суммы в обозначенные в договоре сроки.

Просрочка оплаты клиентом является одним из наиболее существенных рисков деловых взаимоотношений, адекватная оценка которого позволяет корректно планировать поступление денежных средств и более эффективно выстраивать взаимоотношения контрагентов на начальных этапах многостадийных сделок. Коль скоро компания в этом случае выступает в роли товарного банка, то отсрочку, указанную в договоре можно считать аналогом grace period по обычному кредитному «пластику» банковских организаций. Если срок бесплатного пользования кредитом истек – извольте платить за пользование овердрафтом. Поэтому логично, если в качестве ориентира по компенсации несвоевременного платежа будет использоваться среднерыночная комиссия банка за овердрафт, краткосрочный кредит либо иные затраты на привлечение краткосрочных заимствований оборотных средств на время просрочки. Такую ставку можно использовать для составления политики штрафов, которая будет в первую очередь ориентирована на мотивацию клиентов с хронически низкой платежной дисциплиной. К тому же условия санкций, прямо прописанные в договоре поставки, помогут сократить риски при работе с новыми клиентами, не имеющими положительной «кредитной истории». Полученные штрафные деньги хотя бы отчасти компенсируют расходы, которые может понести компания для покрытия кассового разрыва, возникшего в результате просрочки входящего платежа.

В 1С:УПП заложена функция анализа клиентской базы по таким параметрам, как длительность сотрудничества, средняя доходность и платежная дисциплина. На выходе получаем трехмерную карту рисков, с помощью которой контрагентов можно не только распределить в группы-кластеры по сходным признакам, но и рассчитать уровень надежности по каждому покупателю. И автоматически установить условия дальнейшего сотрудничества: лимиты товарного кредита по объему продукции, процент предоплаты и продолжительность отсрочки. По сути этот механизм – аналог скоринговых моделей, применяющихся банками и факторинговыми компаниями для определения лимитов кредитования или внешнего финансирования по сделкам с отсрочкой платежа.

Разнообразные формы реестров старения дебиторской задолженности помогут оценить динамику изменения платежеспособности клиентов. Например, диаграмма «Дебиторская задолженность» предоставляет возможность увидеть целостную картину по объемам текущей задолженности, а подробную информацию по каждому дебитору позволяет получить отчет «Дебиторская задолженность в разрезе интервалов старения». Предоставляемые системой гибкие возможности по настройке отчета позволяют проанализировать информацию с необходимой детализацией, а также указать необходимые интервалы группировки сроков задолженности или сузить «окно» рассматриваемых сроков в соответствии с решаемой задачей.

От характера этой задачи напрямую зависит распределение ролей – кто из сотрудников должен заниматься взысканием задолженности. Одно дело – напомнить клиенту о просрочке в пару дней, другое – призвать к ответу должника со «стажем». В первом случае иногда достаточно простого напоминания, и с этим вполне справятся менеджеры по продажам или рядовые сотрудники отдела по сбору дебиторской задолженности, если такой в компании существует. Во втором придется подключать к работе юридический отдел, а в тупиковом случае можно прибегнуть к услугам внешних коллекторских компаний. Для сотрудников, ответственных за сбор дебиторки, в системе предусмотрены автоматические электронные оповещения – напоминания о том, что срок платежа по определенному контракту приближается, и самое время мягко напомнить об этом контрагенту.

Опыт компаний-пользователей продуктов 1С показал, что рациональное управление оборачиваемостью запасов и инкассацией дебиторской задолженности с использованием систем автоматизации очень часто приводит к существенному увеличению рентабельности активов, повышению их ликвидности, общему финансовому оздоровлению компании.

Не потерять клиента

Если упомянутые методы контроля дебиторской задолженности – это своего рода кнут для контрагентов, то должен быть и уравновешивающий пряник. С непродолжительной просрочкой платежа можно смириться, а вот потерять клиента навсегда – роскошь в условиях кризиса непозволительная. С некоторыми оговорками сохранение текущей клиентской базы можно считать задачей номер один на время стагнации рынка. Спад минует, а покупатели и поставщики, прошедшие с вами сквозь огонь и воду, станут не просто постоянными, а вечными – общие успехи сближают на время, общие проблемы – навсегда. Поэтому сферу Customer Relationship Management финансовый директор должен постоянно держать в зоне своего внимания, не отдавая это направление на откуп департаментам продаж и закупок.

В конечном счете именно степень удовлетворенности потребителя ваших продуктов и услуг, умение гибко реагировать на смену его возможностей и предпочтений определяет, кому достанутся деньги – вашей компании или конкурентам. А от аналогичных отношений с поставщиками зависит, на каких условиях компания получит сырье, комплектующие или готовый для дальнейшей перепродажи товар. Нередко сделка на выгодных условиях достается компании не только благодаря переговорным навыкам менеджеров, но и за счет грамотно выстроенных отношений.

Мониторинг отношений с клиентами необходим на всех стадиях: от первого телефонного звонка до поступления/отправки платежных документов и заключения последующих контрактов. Это не значит, что финансовый директор должен углубляться в детали каждой сделки, да это и невозможно, когда база контрагентов насчитывает не десятки, а сотни и тысячи позиций. Однако организовать сбор информации, необходимой для мониторинга текущих настроений клиентов и раскрытия их потенциальных потребностей, все же надо. В противном случае о реальном положении дел будут знать в лучшем случае менеджеры по продажам и закупкам, и каждый из них будет иметь представление о своем локальном участке работ. Задача финансиста – оценить картину в целом. К тому же единая база данных ощутимо снижает зависимость бизнеса от линейного персонала. Если все детали отношений фиксируются в таком хранилище и объединяются в детальное досье по каждому клиенту, работу сможет продолжить любой менеджер. О том, как выжать максимум из CRM-решения и оптимизировать с его помощью бизнес-процессы, рассуждает Дмитрий Шавалеев, финансовый директор логистического оператора ILS:

CRM-модуль удобен в первую очередь тем, что он ориентирован на процесс, а не на конкретного сотрудника. Если кто-то из менеджеров уходит в отпуск или на больничный, ему не надо держать руку на пульсе – другому сотруднику достаточно открыть карточку клиента, куда заносятся такие ключевые моменты, как решение о предоставлении скидки или кредита. В отличие от традиционной торговой компании, где существует базовый прайс-лист с несколькими колонками, регламентирующими размер предоставляемых скидок и товарного кредитования в зависимости от объема купленного товара, в логистике ценовая политика намного сложнее. Стоимость услуг рассчитывается индивидуально по каждому заказчику и завязана, помимо объемов, на массу дополнительных переменных: способ перевозки (автомобильный, морской, железнодорожный или авиатранспорт), особенности хранения (местонахождение склада, складские условия, необходимость консолидации грузов), законодательное регулирование (подакцизные и неподакцизные товары) и т.д. Ближайшая задача компании – полностью автоматизировать процесс расчета стоимости наших услуг на базе так называемого персонального прайс-листа, а это нелегко, учитывая расширение номенклатуры товаров и перечня предоставляемых сервисов.

Система упрощает и работу с претензиями. Получив рекламацию от клиента, специалист отдела по работе с претензиями заносит в КИС все детали: наименование клиента, причина предъявления требований, сумма требований и указание на отдел, которому предстоит работать с претензией. Дальше вся работа с рекламациями проходит в информационной системе на базе 1С:УПП, включая составление комментариев, определение окончательной суммы компенсации, а также источника финансирования: либо претензия удовлетворяется за счет компании, либо счет перевыставляется контрагенту, по вине которого произошел сбой.

Как видим, решение 1С:УПП содержит средства автоматизации концепции CRM, позволяющие компании успешно управлять отношениями с покупателями, поставщиками, смежниками и любыми другими контрагентами. Изначально модули CRM различных разработчиков представляли собой «записную книжку», но сегодня программы пополнились и функциями аналитического плана. К примеру, в 1С:УПП реализован механизм оценки эффективности рекламных и маркетинговых акций – в системе регистрируются источники информации (СМИ, наружная реклама, выездные акции и т.д.), из которых клиент узнал о компании.

Предусмотрена также возможность ABC-классификации покупателей, основанной на принципе Парето. Применительно к проблеме отношений с клиентами это правило звучит так: 20% клиентов обеспечивают 80% выручки. Систематизация клиентской базы позволит сфокусироваться на привлечении и удержании наиболее важных клиентов категории A, в то время как двум оставшимся группам средней и низкой важности можно уделять пропорционально меньше времени и усилий. Параметром XYZ-оценки контрагента в этом случае будет регулярность закупок: X – регулярные, Y – нерегулярные, Z – эпизодические. Анализ ABC-XYZ поможет составить взвешенное представление о целевых группах и определить сегменты наиболее устойчивого спроса. А значит – трезво подойти к сокращению маркетинговых бюджетов, которые традиционно первыми идут под нож. Суть комплексного анализа в том, что финансист вместо ножа получает скальпель. Отрезав только лишнее и оставив прежними (а возможно, и увеличив) расходы на продвижение товара среди самых платежеспособных и стабильных клиентов, компания снизит риск потери рыночной доли и оптимизирует свои рекламные расходы.

А возможно, не только свои. Для примера возьмем торговлю автомобилями. Через какое время после покупки автомобиля его владельцу понадобится новая резина? А техобслуживание? И сколько он готов на него потратить? Какие шины покупают хозяева премиальных Audi и Infinity и какую акустику ставят в свои авто любители тольяттинской «классики»? Система облегчает поиск таких ассоциаций, а значит, при планировании рекламного бюджета финансисту компании-автодилера есть смысл связаться с производителем расходников. Раз рекламные бюджеты все равно придется усушивать, то желательно повысить их эффективность – совместная кампания по продвижению, вовремя проведенная и верно таргетированная, даст экономию всем участникам рекламного альянса, одновременно увеличив доходы каждого из них.

KPI для департамента продаж

CRM-модуль 1С:УПП отвечает и за оценку эффективности менеджеров. Показателями для подобной экспертизы служат количество контактов с покупателями, изменение стадий взаимоотношений, коэффициент удержания клиентов. На основе этих данных формируется отчет "Показатели работы менеджеров" и сравнительная оценка эффективности их работы — рейтинг лучших менеджеров. Впрочем, отчет можно использовать не только для оценки потенциала «звезд», но и как инструмент выявления наименее эффективных сотрудников. Если увольнения неминуемы, то логично избавиться от балласта, сохранив кадровую элиту. Иными словами, CRM-решение можно использовать в необычном для него качестве – для настройки кадровой политики компании, а заодно – для формирования и контроля KPI оперативного уровня. Эта новость вряд ли порадует sales-департамент, но для финансиста и вверенного ему бизнеса она, безусловно, позитивная.

Что касается мотивации сотрудников в зависимости от выполнения KPI, в качестве примера можно привести модель, использующаяся в крупной компании, работающей на рынке премиальной автотехники. Здесь отказались от традиционной системы штрафов, и все расчеты ведутся только в плюсовом направлении: за основу берется сравнительно небольшой базис (около 10 тысяч рублей, которые сотрудник получает, даже если продажи на нуле), остальное – бонусы. Если выполнен план по количеству машин – плюс 15 тысяч рублей, если и по количеству и по марже – плюс 35 тысяч, план по CSS (Customer Service & Support) – еще 15 тысяч и т.д. В результате средняя зарплата менеджера по продажам составляет порядка 80 тысяч, и каждый продавец точно знает, какие нормативы должен выполнить, чтобы не остаться без премии. Если менеджер не продал ни одного автомобиля за три месяца, сотрудника увольняют. Аналогичная система KPI действует и для маркетологов компании, но набор показателей другой: количество входящих звонков, число обратившихся клиентов, число заключенных договоров, стоимость привлечения одного клиента.

Истоки «плюсового» подхода к мотивации лежат в юридической плоскости: согласно российскому ТК любой штраф – повод обратиться в суд. И судья почти в 100% случаев встанет на сторону работника. Когда расчет зарплаты начинается с базиса, а дальше следуют премиальные составляющие, риск юридических коллизий сводится к нулю. Поэтому модель «базис+» может оказаться полезной в любой компании, стремящейся снизить риск юридических конфликтов с персоналом, а заодно избежать судебных расходов.

Заслуженный отдых? Не сегодня

Мы намеренно сосредоточились на задачах, требующих от финансового директора оперативной реакции, но даже в этой категории вопросов не ставили целью исчерпать тему. Однако в заключение хотелось бы сказать несколько слов о сфере обязанностей, которую сегодня многие финансисты оставляют на завтра. Речь идет об МСФО-отчетности. Задвинув международные стандарты на дальнюю полку, многие объясняют это тем, что вопрос IPO снимается с повестки на неопределенное время. Риторика прозрачная и в некоторых случаях оправданная: другое время – другие приоритеты.

Но кризис меняет ландшафт задач далеко не однозначно, и не для всех компаний. Те, кто успел разместить акции, теперь находятся под более пристальным вниманием инвесторов. Настроение последних по-прежнему определяется качеством доступной информации, а теперь еще и частотой ее появления. Время действительно другое, и держатели ваших бумаг – особенно стратеги, владеющие значительными пакетами акций – хотят получать отчетность не раз в год, полгода или ежеквартально, а каждый месяц. И если для составления МСФО-отчетности к IPO можно было справиться с обработкой данных вручную, то новая периодичность однозначно требует машинных решений.

Отчетность по международным стандартам необходима также «дочкам» западных компаний. В большинстве случаев, открывая российское направление, нерезиденты стараются сохранить на новой для себя территории привычные бизнес-практики, в том числе и учетные – внедрить в дочерней компании ту же ERP-платформу, что с успехом применяется в головном офисе. Однако прямая имплантация возможна далеко не всегда. С такой проблемой столкнулся один из мировых лидеров в производстве оборудования и материалов для промышленной сварки и резки металлов. Шведская компания планировала использовать в России одну из ERP-систем скандинавского происхождения – платформа, хоть и не относилась к числу наиболее распространенных, зарекомендовала себя с самой лучшей стороны и успешно применялась в большинстве западных филиалов производителя. Но языковой барьер оказался непреодолим – поддерживая большинство европейских языков, система не была рассчитана на работу с кириллицей. Разработчик решения обещал выпустить локальную версию к 2007 году, но в компании не стали дожидаться этого момента (как выяснилось, правильно сделали – локальный релиз до сих пор не состоялся). В качестве базы выбрали 1С:УПП, но во многом переконфигурировали архитектуру продукта. Так, основным для системы является план счетов по МСФО, а для отчетности по РСБУ создавались маппинги – обычно все происходит с точностью до наоборот. Решение введено в эксплуатацию и не вызывает нареканий ни со стороны скандинавской материнской компании, ни со стороны группы с штаб-квартирой в Лондоне, куда эта компания входит. Полезной особенностью продукта оказалась многоязычность и многовалютность – управленцы зарубежных офисов получают отчетность в привычном для себя формате.

Следует также учитывать, что кредитный дефицит установился не навсегда. Когда банки отойдут от шока, неизвестно, но зато известно, что заемные средства они будут распределять с крайней осторожностью и среди наиболее качественных, наиболее прозрачных заемщиков. Так что аудируемые данные МСФО придутся кстати, а возможно станут непременным условием получения займов.

И наконец МСФО или GAAP-отчетность – это та же управленческая информация, но представленная в другом разрезе, по другим периметрам. Если в компании управленческий учет до сих пор не налажен, то более своевременный момент для устранения этого недостатка придумать сложно.

Поэтому занимаясь оздоровлением бизнеса, не стоит упускать стратегическую возможность улучшить качество компании: инвестиционное, кредитное и организационное. Не забывайте об этом. 

---

Материалы по теме: