20.09.2009

Спустя год после краха на Уолл-стрит финансовые директора в один голос утверждают, что бизнес уже никогда не будет прежним.

Когда в 2008 году Энтони Домбровика, контролера в гостиничной компании Red Lion, назначили финансовым директором, он понимал, что на новой должности ему придется нелегко. Но он и представить себе не мог, что в первый же год ему выпадет пройти огонь и воду, прокладывая для своей компании путь сквозь один из самых тяжелых периодов в истории мирового бизнеса. За 16 месяцев, проведенный Домбровиком в новой роли, выручка Red Lion упала на 13%, и просвета пока не предвидится. Компании пришлось уволить 10% персонала, в том числе и сотрудников финансового отдела, и провести все мыслимые мероприятия по сокращению издержек (даже перейти на более дешевое мыло для ванных комнат). Хорошо еще, что пока не наступил срок выплаты по ипотечным ценным бумагам (а именно с их помощью в основном и финансируется бизнес Red Lion) – добиться отсрочки платежа сейчас, разумеется, нет ни малейших шансов, - однако вскоре Домбровику предстоит отыскать другой источник финансирования.

С прошлого сентября, когда банкротство Lehman Brothers едва не повлекло за собой крах всей американской финансовой системы, обязанности финансового директора претерпели значительные и зачастую крайне неприятные метаморфозы. Из-за пост-сентябрьских проблем с привлечением кредитов и резкого падения потребительского спроса тысячи финансовых руководителей подобно Домбровику осуществили реструктуризацию своих компаний, провели сокращения штата, максимально снизили расход денежных средств и перебрали все возможности в поисках финансирования. Никто не спорит, эти меры вполне обычны для трудных времен и с началом долгожданного экономического подъема многие процессы обратятся вспять. Однако нынешняя рецессия, самая длительная и самая тяжелая со времен Великой депрессии, по всей видимости еще долго будет оказывать влияние на бизнес в целом и на корпоративные финансы в частности.

В одном из недавних опросов более 85% финансовых руководителей заявили, что после восстановления экономики их компании не смогут вести бизнес так же, как раньше. Понадобятся существенные корректировки, прогнозируют они, что может означать и адаптацию к новому регулированию, и закрытие бизнес-направлений, и обострение конкурентной борьбы.

По иронии, хотя большинство CFO предрекают появление «новой нормы» (как они это называют), почти все надеются, что существующая бизнес-модель еще долго послужит их компании. Однако многие полагают, что их корпоративная стратегия изменится после того, как сиюминутная задача выживания будет решена.

В некотором отношении так называемая Великая Рецессия – одновременно и лучшее, и худшее время для работы главным финансистом. «Сейчас можно оказывать гораздо большее влияние на бизнес, нежели когда обстановка была стабильной, а деньги – дешевыми, - объясняет Васант Прабху, финансовый директор флагмана гостиничной отрасли Starwood Hotels. - С другой стороны, допустив ошибку, вы рискуете вообще погубить этот самый бизнес». Около трети респондентов призналась, что благодаря повышению нагрузки и стресса их стали больше уважать и замечать. Еще 28% отметили, что перемены преобразили самую природу их работы.

Ясно одно: ни один финансовый директор не забудет тех уроков, которые ему выпало усвоить в таких областях, как управление денежными средствами, прогнозирование, управление рисками и человеческим капиталом. «Те, кто пережил Великую депрессию, навсегда остались экономичными, и я думаю, нечто похожее будет и сейчас», - говорит Домбровик. Сам он, кстати, в данный момент ищет способ удерживать издержки на минимально возможном уровне и в будущем, когда спрос начнет расти (хотя мыло в отелях сети, по-видимому, вновь станет более качественным).

Ниже вашему вниманию будут представлены ключевые выводы, сделанные CFO, участвовавшими в исследовании.

Глядите по-новому на денежные средства и кредиты

Пожалуй, главное, чему научил финансовых директоров прошлый год, - это более настороженно относиться к банкам. «Раньше мне бы и в голову не пришло беспокоиться о финансовой устойчивости банковской группы, с которой мы сотрудничаем», - признается Марк Шамбер, финансовый директор компании United Natural Foods, дистрибьютора натуральных продуктов питания с оборотом в 3,5 миллиарда долларов. Теперь же Шамбер внимательно изучает финансовые отчеты публичных банков этой группы, стараясь не пропустить информацию о списаниях, а также о том, в какой мере они пользуются финансированием в рамках программы по освобождению от проблемных активов (Troubled Asset Relief Program). Пятилетняя кредитная линия United Natural в размере 400 миллионов долларов все еще действует, но Шамбер знает, что ему предстоит серьезно потрудиться, чтобы обеспечить своему бизнесу сопоставимый уровень финансирования к тому времени, как она закроется в 2012 году. (В схожей ситуации окажутся и многие другие компании, открывшие кредитные линии в 2007 году, когда заемные средства стоили дешево.)

Рональд Мамбу, CFO корпорации JTB, производителя оборудования для пищевой промышленности с оборотом в 1 миллиард долларов, был до такой степени обеспокоен состоянием своих банков, что временно прекратил привычную практику использования кредитной линии, изъяв необходимые денежные средства из оборота. Компания использовала этот способ финансирования на протяжении всего марта. «Мы не хотели, чтоб у нас начались проблемы, если вдруг банк объявит, что он не может выполнить своих обязательств по кредитной линии», - объясняет Мамбу. Поводом для раздумий стал и вопрос где хранить свободную наличность, учитывая возросшее число банковских крахов (69 на текущий момент 2009 года против 26 за весь 2008 год). Например, Клайд Хусейн, финансовый директор Marvell Technology, производителя полупроводниковых приборов с оборотом в 3 миллиарда долларов, все еще подыскивает безопасное место для 1,1 миллиарда долларов. «Я все время задаю себе вопрос – может, стоит их спрятать в какой-нибудь большой матрас?» - грустно шутит Хусейн.

Другие CFO повышенное внимание уделяют входящим и исходящим денежным потокам. К примеру, в компании Johnson Controls начали тщательно отслеживать сроки поступлений и оплат в рамках месяца, говорит финансовый директор Брюс МакДональд, в то время как раньше никто не интересовался такими деталями. Но не обошлось и без ложки меда: благодаря ужесточению учета Johnson Controls, промышленный гигант с оборотом в 38 миллиардов долларов, сумел вдвое снизить свои ежемесячные потребности в денежных средствах.

В целом, возникшая в последнее время настороженность по отношению к банкам приведет, скорее всего, к уменьшение уровня заемного капитала и росту уровня собственной наличности. В качестве примера можно взять Extra Space Storage, публичный фонд инвестиций в недвижимость, специализирующийся на помещениях индивидуального хранения. С прошлой осени финансовый директор Кент Кристенсен и его расширенный недавно казначейский отдел пытается выстроить отношения почти с 50 банками, в том числе для того, чтобы погасить 100-миллионый заем по ипотечным бумагам (commercial mortgage backed securities) и обеспечить себе подушку для еще одного займа, уже в 1 миллиард, срок погашения которого наступит в недалеком будущем. Чтобы сохранить наличность, компания в числе прочего урезала дивиденды и сейчас создает совместное предприятие, в рамках которого она продаст доли в некоторых из своих объектов недвижимости за 62 миллиона долларов.

В результате всех этих мер Extra Space Storage вполне способна покрыть все кредиты со сроком погашения вплоть до 2011 году, говорит Кристенсен. Он надеется, что ему не придется сидеть на голодном денежном пайке столь долго. Тем не менее он планирует в течение пяти лет снизить долю заемных средств в структуре капитала с максимальных 60% до 45% или 50%. «Уверяю вас, пройдет еще много времени, прежде чем финансовые директора рискнут вернуть тот уровень долга, который мы наблюдали в последние годы», - резюмирует Кристенсен.

Забудьте о долгосрочных прогнозах

В эти бурные времена прогнозы на будущее стали обновляться так часто, что их в пору уже называть прогнозы на настоящее. К примеру, Actuant, диверсифицированная промышленная компания с оборотом в 1,6 миллиарда долларов, которая обслуживает электрический, энергетический и автомобильный рынки, перешла на ежеквартальное составление прогнозов. «А ежемесячные отчеты об операциях, ранее гласившие «все идет по плану», по сути дела приводят теперь к тотальному пересмотру плана, настолько высока скорость изменений», - говорит финансовый директор компании Эндрю Ламперер. Далеко вперед сейчас не заглянешь.

Ограничен горизонт планирования и в компании Charles River Laboratories, предоставляющей исследовательские услуги. Ее CFO Томас Акерман говорит, что компания выбросила в мусорную корзину свой пятилетний план развития и думает в данный момент лишь о 2010 годе, поскольку «будущее крайне неопределенно».

Любопытно, что финансовые директора стали с большей готовностью признавать, что у них нет ни малейшего понятия о том, как будут развиваться события. «Нечто подобное происходило и в 70-х, когда никто не брался за предсказания, - говорит Прабху из Starwood. – Все анализировали возможные сценарии и продумывали, что делать, если дело примет худший оборот».

Но и самое худшее рано или поздно закончится. Тот же Ламперер ожидает, что прогнозы можно будет пересматривать реже, как только темп перемен упадет. Акерман же надеется вернуться к своему пятилетнему плану по мере стабилизации потребительского спроса. Однако один урок, видимо, навсегда запечатлится в сознании современных CFO: «действительность может оказаться хуже, чем самые негативные прогнозы», - говорит Ламперер. Наиболее пессимистические сценарии, подготовленные менеджментом
Actuant для совета директоров, предусматривали снижение продаж на 5-7%, однако в прошлом квартале их падение достигло 35%.

Более трезвый взгляд на будущее ведет и к изменениям в системе управления рисками. Финансовые директора признаются, что сейчас гораздо больше внимания уделяют анализу «что если», с обширным набором переменных. «Мы многое сделали для повышения ликвидности и уменьшения размера рычага, но предстоит осуществить еще множество мер, если этого потребуют обстоятельства, - говорит Прабху, - в том числе продажу активов и секьюритизацию дебиторской задолженности. Может быть, понадобится сделать все, а может – и ничего. Но нужно иметь наготове различные варианты».

Внимательнее следите за клиентами

В том, что во время кризиса кредитованию клиентов уделяют повышенное внимание, нет ничего необычного. Но теперь, по всей видимости, за заказчиками будут следить еще долго. Скажем, Corning начала требовать от своих клиентов (многие из которых крупнее, чем этот шестимиллиардный производитель электронных компонентов) раскрывать даныне о запасах и другую финансовую информацию. Затем Corning выстраивает собственную финансовую модель, держа в уме вопрос «А смогут ли они нам заплатить?», рассказывает финансовый директор компании Джеймс Флоз. Учитывая, что 70% заказчиков Corning располагается за пределами США и живут «на небольшой марже и большой задолженности», команда Флоза «серьезно думает о том, чтобы они не разорились и могут даже при необходимости предоставить более длительную отсрочку».

Большинство CFO, принявших участие в опросе, также признались, что постоянно озабочены вопросом кредитования и сборов. Почти 40% планируют и после начала подъема по-прежнему тщательно отслеживать дебиторскую задолженность. «Мы стали гораздо более консервативными в отношении кредитования заказчиков, даже отказываемся от некоторых сделок из-за ужесточения нашей клиентской политики», - говорит один из респондентов.

Финансовые директора более скептически относятся теперь и к планированию спроса клиентами. В августе 2008 года производитель полупроводниковых приборов Marvell Technology вызвал волну возмущения у аналитиков, когда CFO Хусейн обозначил возможность спада (несмотря на то, что показатели второго квартала оказались выше ожидаемых), высказав тревогу за состояние экономики и спрос конечных потребителей на потребительскую электронику, использующую микросхемы Marvell. Аналитики указывали на рост продаж, прогнозируемый заказчиками компании, намекая, что проблемы обусловлены состоянием Marvell, а вовсе не состоянием экономики. В конечном итоге спрос на продукцию Marvell и других компаний отрасли упал даже ниже, чем предрекал Хусейн (что и доказало его правоту). «Многие смотрят только на заказы клиентов, - объясняет он, - но таким образом легко нажить проблемы, потому что они запросто могут промахнуться».

Перестройте работу персонала

Подавляющее большинство CFO утверждают, что в будущем они станут придерживаться иного подхода в отношении персонала. В основном это означает, что компании планируют в большей степени использовать аутсорсинг, – а фундаментальных перемен не так уж и много. Например, вполне могут сохраниться сравнительно новая концепция найма на неполную неделю, а также уменьшенный размер зарплат. Многие финансовые директора говорят, что сейчас самое время пересмотреть количество специалистов в подчиненных им департаментах, а также перераспределить их обязанности.

Еще один способ снизить издержки на рабочую силу, родившийся во время кризиса, состоит в том, чтобы временно перенести операции в страны с низкой оплатой труда. Выплатив большие суммы компенсаций при сокращении штата, Actuant, например, подумывает о том, чтобы нанять сборочных рабочих там, где законы не предусматривают щедрых отступных, когда понадобится наращивать объемы производства. «Мы не хотим при отскоке экономике снова набирать рабочих в Европе», - говорит Ламперер.

По иронии, финансовые департаменты компаний скорее всего претерпят наименьшие изменения. Лишь 12% опрошенных ожидают крупные перемены. Многие говорят, что руководство и впрямь вынуждают их департаменты мыслить и действовать по-новому. Например, финансистов компании Hughes Communications, провайдере спутниковой связи, теперь просят оказывать помощь в разработке стратегий продаж и схем клиентского финансирования и даже делать презентации во время звонков потенциальным заказчикам, рассказывает CFO Грант Бербер.

На самом деле удерживать таланты стало только труднее. «С тех пор как разгорелся кризис, нагрузка на сотрудников компании, в том числе и финансистов существенно возросла, - поясняет один из респондентов. – Мы тревожимся, сможем ли сохранить лучших людей, когда начнется подъем, потому что в ближайшее время нам особенно нечем их вознаградить». Те финансовые директора, кто недавно подбирал для себя персонал, обнаружили, что конкуренция за лучшие кадры по-прежнему высока.

Гран Бербер даже разработал новую ротационную программу, переместив трех ключевых сотрудников в другие подразделения, отчасти для того, чтобы удержать их. «Мне повезло, - рассказывает он, – за год я не потерял ни одного из своих прямых подчиненных, но я знаю, что их сманивают. Поэтому я стараюсь обеспечить им профессиональный и карьерный рост в Hughes Communications».

И, наконец, не будьте чересчур осторожными

Вот главный урок, который должны вынести CFO из нынешней рецессии: как пережить краткосрочное падение спроса, одновременно закладывая фундамент для того, чтобы захватить маркетинговую долю в будущем. Финансовый директор компании Johnson Controls Брюс МакДональд в настоящий момент имеет дело с 40%-м снижением спроса подразделения, обслуживающего автомобильную промышленность, но полагает, что впереди ждут огромные возможности, поскольку некоторые из главных конкурентов разорились, а другие балансируют на грани выживания. «Рынок восстановится, вот только мы не знаем когда», - говорит он.

А тем временем руководство Johnson Controls поставило перед менеджерами подразделений задачу добиться, чтобы «компания не теряла деньги на их подразделении – избегнув тем не менее чрезмерной реструктуризации с тем, чтобы когда экономика восстановится, не пришлось начинать все заново, - поясняет МаДональд. – Мы продолжаем инвестировать в новое поколение более эффективных продуктов».

Для многих компаний настало время заняться поглощениями и захватом доли рынка – в том случае, если они располагают денежными средствами. Хотя провал в доходах от рекламы привел в первом квартале к увеличению чистого убытка компании SourceForge, ее финансовый директор Моррис тем не менее подыскивает объекты для поглощения, даже те, которые не помогут повысить выручку. «Одна из наших стратегий – инвестировать в сайты, - поясняет она. – Если при помощи поглощения можно приобрести талантливую команду, мы обязательно рассматриваем эту возможность, благо у нас на балансе есть более 47 миллионов долларов наличности». В июне SourceForge уже совершила одну такую покупку.

Никто не знает, когда закончится спад и какими темпами будет происходить подъем. Но если финансовые директора станут в результате этого приключения немного осторожнее и бережливее, они окажутся более подготовленными к новым вызовам. «Сейчас приходится иметь дело со множеством ситуаций, неведомых ранее, хотя они и относятся к зоне ответственности CFO – теми же структуризацией капитала или размещением капитала, - говорит Прабху. – И если вы любите эту работу, то сейчас ваше время».

Аликс Стюарт  


Наверх