Мартин Хаузер: "Контроллера иногда называют «чудаком, помешанным на цифрах»"

Термин «контроллинг» используется в российских научных и деловых кругах еще с начала 1990-х годов. Но и сегодня даже на крупных предприятиях об этой системе управления зачастую знают лишь понаслышке, а работа контроллеров для «непосвященных» остается загадкой.

Кто такие контроллеры и можно ли их «взрастить» в недрах родного предприятия? Как внедрить систему контроллинга, не вызвав ее отторжения со стороны сотрудников? На эти и другие вопросы отвечает профессор Мартин Хаузер, председатель правления Controller Akademie AG.

Все-таки что такое «контроллинг» и какие задачи решает контроллер?

Отвечая на ваш первый вопрос, можно написать несколько книг. Но если исходить из определения миссии контроллера, сформулированного Международной группой контроллинга (International Group of Controlling, IGC), то контроллинг следует понимать как управленческий процесс. Это очень важный момент – потребность в контроллинге исходит именно от руководства компании: правления, топ-менеджеров. Контроллинг включает в себя определение ключевых целей компании, разработку стратегических и оперативных планов, направленных на достижение этих целей, а также составление отчетов о состоянии дел на данный момент и управление по отклонениям.

Соответственно контроллер – это человек, выполняющий сервисную функцию, которая заключается во внедрении системы контроллинга. В этом процессе контроллер играет роль так называемого «архитектора методов», умеющего правильно выбрать нужный в той или иной ситуации экономический инструмент для решения конкретных проблем компании.

Основой системы контроллинга является внутрифирменная система управленческого учета (без цифр контроллинга не бывает!), поэтому контроллера иногда называют «чудаком, помешанным на цифрах».

В последнее время, однако, миссия контроллера в компании меняется. Он начинает выступать как спарринг-партнер менеджера. Так, контроллеры призваны оценивать со стороны рациональность принимаемых управленческих решений. Чем глубже они вживаются в роль «экономической совести» компании, тем меньше сопротивления в своей работе встречают.

Итак, контроллер является консультантом топ-менеджера. А какую роль он играет в производственной сфере компании?

Заводской (производственный) контроллер, безусловно, занимает не последнее место в системе общефирменного контроллинга. Он помогает директору по производству выполнять свои управленческие функции, совместно с руководителями структурных подразделений (цехов, участков, бригад и так далее) формирует бюджет затрат, рассчитывает плановые величины затрат и составляет отчеты о работе структурных подразделений (центров затрат).

Особое значение на заводе имеет инвестиционный контроллинг, который включает расчет инвестиций и оценку их эффективности. Кроме того, к вышеперечисленным задачам контроллера добавляются принятие решений об аутсорсинге (сделать самим или приобрести на стороне), расчет внутренних (трансферных) цен, а также разработка системы ключевых показателей эффективности.

Можно ли задачи контроллера в производственной сфере распределить между несколькими руководителями среднего звена или служба контроллинга должна быть самостоятельной организационной единицей?

Контроллинг не обязательно выделять в самостоятельную организационную единицу. Уже существующие сервисные подразделения (например, отдел производственного планирования) могут быть «нагружены» задачами контроллера. Так, в компаниях среднего размера функции производственного контроллинга поручают, как правило, экономической службе.

Линейные руководители не являются контроллерами, но выполняют управленческие обязанности и несут функциональную ответственность. Нагружать их дополнительными экономическими задачами, на мой взгляд, не следует. Но нужно помнить, что концепция «самоконтроллинга» предполагает, что каждый из руководителей выполняет функции контроллинга в своей сфере ответственности.

Какое место отведено рабочим в системе контроллинга?

Очень важное. От степени их мотивированности зависит достижение целей компании. Персонал обязательно должен быть интегрирован в систему производственного планирования по схеме «снизу – вверх». Если производственные процессы компании прозрачны, это благоприятно сказывается на достижении общефирменных целей.

Принципы системы «кайдзен» компании Toyota – одного из самых успешных автопроизводителей в мире – доказывают, что производственная система, основанная на высокомотивированном персонале, позволяет компании добиваться выдающихся конкурентных преимуществ и занимать лидирующие позиции на мировом рынке.

Ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators) занимают одну из центральных позиций в системе отчетности и оценки результатов работы компании. Не могли бы Вы привести примеры использования «традиционных» и «экзотических» показателей в производственной сфере немецких компаний?

Американец Боб Каплан (Bob Kaplan) – разработчик сбалансированной системы показателей (Balanced Scorecard) – считает, что каждое предприятие самостоятельно должно определять стратегические цели и показатели, по которым оно будет оценивать результаты своей работы. Только так мы можем разработать уникальную стратегию. Этот принцип справедлив и в отношении производственных процессов. Поэтому я не хотел бы делить показатели на «традиционные» и «экзотические» – главное, чтобы с их помощью можно было корректно оценить достижение поставленных стратегических целей.

С уверенностью можно утверждать, что Toyota как лидер в области качества особое внимание должна уделять показателям качества. Например, затраты на исправление брака в расчете на один автомобиль у этой компании существенно ниже среднеотраслевого значения.

Собственно, на любом производстве в первую очередь измеряют качество. Поэтому самыми популярными показателями являются доля ошибок и доля брака. Для оценки эффективности производственной сферы следует также использовать показатели, отражающие степень загрузки мощностей, и показатели затрат в расчете на единицу чего-либо. Кроме того, обычно применяют показатели оборачиваемости запасов (ресурсов, незавершенного производства, готовой продукции) или периода обеспеченности ресурсами (на сколько дней их хватает).

Не стоит забывать и о показателях создания стоимости. Например, один из них может быть получен путем вычитания стоимости приобретенных ресурсов и услуг из производственной себестоимости и деления полученной разницы на количество сотрудников производственной сферы. Этот показатель отражает, какой средний размер добавленной стоимости создает один такой сотрудник.

В последнее время все чаще обсуждаются показатели, призванные измерить количественно состояние человеческого капитала компании. Одним из них может служить соотношение количества сотрудников производственной сферы, повысивших за отчетный период свою квалификацию, и общей численности производственного персонала. Техническую компетентность производственной сферы может также охарактеризовать показатель доли инженеров в общей численности производственного персонала.

Важную роль играют показатели заболеваемости и травматизма, а также текучести персонала. В компании Toyota, как и в других японских компаниях, текучесть кадров предельно низкая. Это позволяет сохранять компетенции сотрудников, их опыт и «ноу-хау» внутри компании на протяжении долгого времени.

Хочу вместе с тем напомнить, что каждый из используемых индикаторов должен рассматриваться не изолированно, а в контексте других показателей.

Может ли список традиционно используемых показателей поменяться в ближайшие 5–10 лет? Какие новые показатели попадут в этот список?

На мой взгляд, основные проблемы, волнующие менеджеров сегодня, останутся актуальными и в будущем. Думаю, на первый план выйдут вопросы о том, как можно измерить реализацию стратегии и состояние нематериальных активов компании.

Что помогает реализовать систему контроллинга на практике? Какие советы вы могли бы дать российским производственным компаниям?

На мой взгляд, здесь следует учитывать несколько основных факторов. Во-первых, если вы решили внедрить систему контроллинга, вам нужен топ-менеджер, на 100% поддерживающий это решение. Во-вторых, необходимо создать организационную единицу под названием «Служба контроллингового сервиса», которую возглавит один из лучших сотрудников компании, имеющий хорошее образование в области контроллинга.

Построение системы контроллинга начинается с обработки накопленных цифр. Поскольку без информации, выраженной в цифрах, решить поставленную задачу неимоверно трудно, вначале следует создать систему учета.

Позаботьтесь и о том, чтобы смысл и задачи контроллинга правильно воспринимались всей управленческой командой, включая менеджмент среднего и нижнего звена. Объясните всем, что контроллинг – это выстраивание будущего. Пробудите интерес к контроллингу и сформируйте четкое понимание того, что контроллинг – это не контроль! Постарайтесь быстро добиться первых успехов. Небольшой отчет для руководителя того или иного центра затрат будет намного убедительнее, чем долгое ожидание всей командой, когда же заработает хорошо «пропиаренная» система.

И наконец, запаситесь терпением. Рим был построен не за один день!

Возникают ли в процессе внедрения системы контроллинга проблемы, связанные с мотивацией и стимулированием производственного персонала? Как их можно избежать?

Я думаю, что основная проблема – это боязнь прозрачности. Даже в Германии до сих пор контроллинг путают с контролем. Сотрудники могут подумать, что контроллинг предназначен в первую очередь для мониторинга результатов их работы.

Бороться с такой установкой следует только путем убеждения. Сотрудники должны понимать, что отклонение фактических показателей от плановых – это шанс для повышения их квалификации, а не повод для немедленного наказания. Чем меньше контроллинг направлен на поиск «козлов отпущения» и чем больше нацелен на решение проблем, тем легче его воспримут сотрудники и тем выше будет их мотивация.

Какие немецкие компании, на ваш взгляд, добились наибольших успехов в области контроллинга?

Это весьма коварный вопрос. Ответить на него я могу очень общо.

Недавнее исследование профессора Юргена Вебера позволяет сделать вывод о том, что каждая компания создает свою индивидуальную, уникальную систему контроллинга. Разумеется, все концерны, входящие в индекс DAX, располагают очень мощными службами контроллинга.

Мой опыт показывает, что «отточенные» системы контроллинга создаются в тех отраслях, где царит очень жесткая конкуренция. Кроме того, есть отрасли, например автомобилестроение, с давней традицией контроллинга. Большое значение имеет также размер компании: то, что первостепенно для крупного концерна, входящего в индекс DAX, для малого и среднего бизнеса будет слишком дорогим удовольствием.

Я заметил, что у контроллинга тоже есть свой жизненный цикл. Указанные мною отрасли переживают теперь фазу зрелости или фазу консолидации. Контроллинг в таких компаниях работает на то, чтобы сделать их более «бережливыми».

Владислав Толкач

Управление производством

---

Материалы по теме: