Олег Крышкин: Что делать финансовому директору, если ему не передали дела?

Олег Крышкин: Что делать финансовому директору, если ему не передали дела? 08.02.2018

По ряду причин полноценная процедура передачи дел в российских компаниях происходит редко. Часто в лучшем случае можно рассчитывать на «если что, звони». Однако для любого финансового директора существуют способы принять дела от предшественника, максимально снизив риски как для себя, так и для компании. Некоторые из них я опишу в этой статье.

Ключевые действия CFO на новом месте работы

Анализ отчетов за предыдущий период

Очень хорошее упражнение для «погружения» в организацию — анализ ее отчетности за последние 3 года. На данном этапе достаточно только баланса и отчета о финансовых результатах (также можно использовать оборотно-сальдовую ведомость), лучше в полугодовой разбивке. Данные из отчетности для наглядности лучше всего перенести в Excel. Цель не в расчете стандартного перечня коэффициентов финансового анализа (хотя это тоже полезно), а в составлении списка гипотез-вопросов. Для этого следует проанализировать динамику отдельных показателей отчетности, а также, что еще более важно, их динамику во взаимосвязи друг с другом.

Давайте возьмем динамику дебиторской задолженности покупателей и заказчиков (счет 62). Если вы анализируете данную задолженность в отрыве от других показателей отчетности, то при ее росте можно предположить, что увеличился объем продаж или цены на продукцию. Если же вы рассмотрите изменение дебиторской задолженности во взаимосвязи с выручкой от реализации товаров, работ или услуг, то у вас могут сформироваться более детальные и глубокие гипотезы-вопросы. Для примера: если выручка остается в рамках некоего диапазона, а дебиторская задолженность растет, это может означать, что изменились условия оплаты, скажем, увеличилась отсрочка платежа. В свою очередь, отсрочка платежа может быть связана с более агрессивной маркетинговой политикой или ухудшением качества продукции. И так далее.

Проводя шаг за шагом такой анализ, вы получите перечень гипотез-вопросов, даже цепочек гипотез-вопросов. Они дадут вам представление о различных аспектах деятельности компании и потенциальных рисках, а также будут способствовать более эффективному и осознанному восприятию поступающей информации. Перечень гипотез-вопросов рекомендуется расширять и конкретизировать до тех пор, пока он не перестанет активно пополняться (не менее 2–3 месяцев).

Первоочередная задача для нового финансового директора — образно выражаясь, подхватить флаг, выпавший из рук предыдущего CFO. Нельзя позволить «упасть» процессам и процедурам, результат которых ежедневно используется другими подразделениями. В первую очередь, речь идет о движении и прогнозе движения денежных средств, а также о планировании и исполнении бюджета. Нюанс ситуации в том, что по каким бы причинам и как компания ни рассталась с предыдущим финансовым директором, любой дальнейший промах финансово-экономического департамента (далее ФЭД) будет восприниматься как ошибка лично нового CFO и умножаться минимум на два.

Анализ факторов, влияющих на управление бюджетом

Успешность управления денежными средствами и бюджетом во многом зависит от ряда внешних (по отношению к ФЭД) и внутренних факторов.

Например, у финансового директора доступных денежных средств в данный момент 100 рублей, а заявок на платеж набралось на 150 рублей. Какие платежи необходимо осуществить в первую очередь? Кто должен принять решение? Разумеется, всегда можно обсудить очередность с инициатором платежа. Однако что делать финансовому директору, если все инициаторы убедительно обосновывают свою приоритетность? Ответ только один — финансовый директор должен быть достаточно информирован, чтобы составить собственное мнение на основе своей оценки рисков, в том числе рисков, неведомых владельцам других бизнес-процессов.

Давайте теперь перечислим эти внешние и внутренние факторы.

Внешние факторы

Рентабельность компании. Оценка показателя EBITDA компании позволит оценить общую напряженность при принятии решений. EBITDA менее 10% может существенно осложнить последствия неправильных решений. EBITDA выше 20%, наоборот, позволяет сгладить негативный эффект просчетов. Например, компаниям с таким показателем EBITDA в большинстве случаев не требуются кредиты на пополнение оборотных средств.

Динамика продаж. Тут, в первую очередь, необходимо понять, не напоминает ли бизнес финансовую пирамиду. Самый простой анализ — сопоставление динамики продаж в количественном и стоимостном выражении (помесячно или поквартально). Если при росте продаж, условно говоря, в штуках, наблюдается рост продаж, условно говоря, в рублях, то у компании в целом положительная маржинальная доходность. Это означает, что каждая дополнительная единица продукции приносит дополнительный доход. Разумеется, при более детальном анализе продуктовой линейки могут обнаружиться отдельные виды продукции даже с отрицательной маржинальной доходностью, но в самом начале достаточно понять общий тренд. Надо получить в департаменте продаж количественные данные по объему продаж и сопоставить их с объемами выпуска продукции, взятыми у производственников.

Динамика закупок. Необходимо провести и небольшой трендовый анализ стоимости основной номенклатуры закупок за последние три года, лучше по полугодиям. Основная номенклатура — это позиции, составляющие не менее 50% себестоимости продукции. В результате вы должны получить график изменения стоимости основной номенклатуры закупок в разбивке по полугодиям. Лучше запросить эти данные в бухгалтерии (например, приход по счету 10 в разбивке по полугодиям), затем самостоятельно отфильтровать и проанализировать список. Для полноты картины данные по закупкам необходимо сопоставить с данными по стоимости остатков на конец каждого соответствующего полугодия (остатками в пути в большинстве случаев можно пренебречь). Если стоимость остатков растет более высокими темпами, возможно, существует потенциал для экономии. Если стоимость остатков растет более низкими темпами, возможно, потребуются дополнительные закупки, а значит, и дополнительное финансирование.

Источники финансирования. Полезно получить представление обо всех источниках финансирования, которые использует или использовала компания. Это можно сделать самостоятельно, проанализировав движение по счетам 51 и 52 во взаимосвязи со счетами 66 и 67, а также, возможно, движение по счетам 55, 58 и 03. Также имеет смысл ознакомиться с действующими банковскими договорами для понимания текущей стоимости и объемов привлечения денежных средств. Статус исполнения данных договоров лучше уточнить лично у соответствующих контактных лиц в банках. Важно обратить внимание на особые условия выдачи кредитов, в частности, залоги и ковенанты. Ковенанты (в отличие от залогов) могут предполагать необходимость соответствия комплексным условиям, что усложняет управление ситуацией в целом. Например, бывают ковенанты, обязывающие поддерживать определенное соотношение финансовых показателей, например, величины чистого долга и показателя EBITDA компании.

Динамика капитальных вложений. Для начала необходимо изучить движение по счету 08 (и, возможно, 03), как минимум за последние 3 года. Это даст представление о деталях сделанных капвложений и о рисках, которые могут быть с ними связаны. Также не помешает сопоставить объем ежегодных капвложений с величиной начисленной амортизации за год. Это даст общую оценку адекватности величины капвложений. Если начисленная амортизация за год превышает величину ежегодных капвложений, это создает дополнительную угрозу возникновения форсмажорных обстоятельств.

Представление о текущей ситуации с капитальными вложениями необходимо дополнить пониманием их динамики в будущем. Эта информация есть в бюджете инвестиций, который можно взять у генерального директора или технических руководителей, например главного инженера или технического директора.

Проанализируйте окупаемость не менее 50% (в стоимостном выражении) инвестиционных проектов (реализуемых в моменте и планируемых к реализации в ближайшем будущем). Так вы сможете лучше оценить риски капвложений и точнее определить потребности в денежных средствах. Например, если большую часть выручки компания получает в рублях, а большая часть капитальных вложений в валюте, рассмотрите варианты хеджирования валютных рисков (или оцените адекватность используемых вариантов капвложений). Если большая часть инвестиционных проектов окупается за 10 лет и более, а EBITDA компании не превышает 5–10%, то имеет смысл заморозить часть проектов.

Контрагенты/Договора. Выгрузите в Excel из бухгалтерской системы два перечня контрагентов: контрагенты-покупатели (в основном счет 62) и контрагенты-продавцы (счета 60 и 76). По каждому контрагенту сформируйте отчет об оборотах за период (оптимально 3 года в разбивке по полугодиям). Затем каждый из двух перечней отсортируйте в порядке уменьшения оборота контрагентов. Изучение полученных списков позволит выявить ключевых контрагентов и понять, какие риски могут возникать при работе с ними.

В первый месяц финансовому директору необходимо лично ознакомиться с содержанием договоров как минимум 20% ключевых контрагентов, чтобы избежать ошибок и принимать эффективные решения. Например, следует внимательно следить за соблюдением договорных условий в отношении контрагентов, каждый из которых приносит не менее 5% выручки компании в год.

Специфичные операции. Пользу может также принести изучение нестандартных для сопоставимых компаний хозяйственных операций. Большую часть официальных данных о таких операциях можно почерпнуть из оборотно-сальдовой ведомости путем анализа отдельных счетов и в дальнейшем карточек отдельных счетов (используя терминологию 1С). Смысл в том, что вероятность совершить значимую ошибку выше при осуществлении именно нестандартных операций. Я знаю примеры, когда финансовые директора, совершая такие операции (например, используя производные финансовые инструменты в производственной компании), приносили компании многомиллиардные убытки. Своевременное ознакомление с данными операциями позволит оценить, минимизированы ли все существенные риски, связанные с ними.

Внутренние факторы

Как уже было упомянуто выше, эффективность управления денежными средствами и бюджетом зависит, помимо внешних по отношению к ФЭД факторов, от ряда внутренних. Давайте рассмотрим и их.

Бизнес-процессы ФЭД. Когда видишь подчиненных, деловито постукивающих по клавишам, кажется, что все бизнес-процессы налажены. Однако первое впечатление может оказаться ошибочным. Поэтому в первый месяц на новой должности проверьте корректность работы своих сотрудников.

Выберите время и посидите рядом с каждым из них (если несколько человек выполняют одну и ту же операцию, достаточно выбрать одного). Понаблюдайте за его действиями, разберитесь, каковы его обязанности и как именно он их выполняет. Услышанное лучше оформить в виде перечня действий, их результата и описания инструментов для осуществления этих действий. Чтобы общая картинка не получалась идеальной, задайте ситуативные вопросы из серии «а что, если…». Вы потратите около часа на каждого сотрудника, зато ознакомитесь с процессами, познакомитесь с подчиненными и оцените уровень их квалификации.

Разделение полномочий и ответственности. Правильное разделение полномочий и ответственности — один из ключевых элементов эффективного контроля. Поэтому необходимо соотнести перечень основных функций ФЭД с его конкретными сотрудниками. Это можно сделать, например, проведя со своими сотрудниками общее собрание. Альтернативный и более уместный в ряде случаев способ — проведение персональных интервью. Перечень основных функций департамента можно составить самостоятельно, используя личный опыт. Для вдохновения также можно воспользоваться сторонними источниками, например, Постановлением Минтруда РФ № 75 от 12.11.2003 г. (в нем приводится перечень должностных обязанностей). Ваша цель — понять, кто за что отвечает, и убедиться в отсутствии рискованных ситуаций: один сотрудник отвечает за ряд операций, которые в идеале лучше распределить среди нескольких сотрудников.

Классический пример. Сотрудник, формирующий реестр платежей, также имеет право осуществлять платежи без дополнительного контроля со стороны. Или сотрудник, осуществляющий платежи, имеет право вносить изменения в реквизиты платежа или справочник реквизитов контрагента.

Если нет возможности обеспечить адекватное разделение полномочий и ответственности в силу объективных причин (например, малочисленности ФЭД), то необходимо использовать дополнительные контроли операций (перекрестные проверки, автоматизированные контроли, контроль ключевых операций лично финансовым директором и т. д.).

Создание электронных данных/внесение изменений в данные. Речь идет о переносе данных с бумажных носителей на электронные и с одних электронных носителей (программ) на другие. Существует многообразие таких ситуаций, что усугубляется использованием различных программных продуктов в компании и свойствами данных продуктов.

Например, многие ERP-системы непрозрачны, и их интерфейс трудно назвать «интуитивно понятным». Даже если у финансового директора есть опыт работы с имеющейся ERP-системой, высока вероятность существенного расхождения настроек этой ERP-системы на новом месте работы. Понадобится некоторое время, чтобы разобраться в них.

При анализе бизнес-процессов финансовый директор должен понять механизм создания данных и внесения в них изменений. Надо убедиться, что эти операции контролируются. Например, при переносе с бумажного носителя на электронный последующую сверку данных не должен проводить тот же сотрудник, который их вносил. Изменения должны иметь соответствующее обоснование (например, служебная записка на увеличение бюджета по статье, либо перенос со статьи на статью). При внесении изменений должен оставаться след, позволяющий при необходимости «откатить» ошибочные изменения. Должно осуществляться регулярное резервное копирование данных. В целом, следует устранить все очевидные проблемы и узкие места. Например, дублирование (занесение одинаковых данных в Excel и в ERP-систему) очевидные пробелы в навыках пользования Excel (например, сотрудники иногда вводят формулы вручную там, где можно скопировать их из другой ячейки) и т. п.

Формирование отчетов. Возможно, вам повезет, и в новой компании вы обнаружите актуальные регламенты с описанием методологии формирования отчетов. Однако любой успешный бизнес по природе динамичен, и это провоцирует внесение корректировок, которые не всегда находят свое отражение в регламентах и не всегда могут быть автоматизированы. Особенно это касается сложных отчетов, которые также могут использовать вариативные данные, основанные на моделировании или сценарном анализе.

Так, большинство систем бюджетирования используют операции, предполагающие внесение или перенос данных в формы расчета показателей бюджета вручную, а не автоматическую выгрузку или калькуляцию. Самый простой пример — курс иностранной валюты, используемой для расчета бюджета на следующий год. Он отсутствует в реальности, поэтому берется на основании предположения (экспертной оценки) и «вбивается» в общий расчет.

Новый финансовый директор должен самостоятельно убедиться, что каждый создаваемый его функцией отчет понятен и полезен для пользователя. Первое ознакомление с перечнем отчетов происходит в ходе анализа бизнес-процессов, затем стоит пообщаться с руководителями ключевых бизнес-процессов, включая генерального директора, чтобы выяснить, какие отчеты формирует для них ФЭД и насколько они полезны.

На данном этапе может выясниться, что набор и содержание отчетов ФЭД не соответствует набору и содержанию отчетов, который используется сторонними (по отношению к нему) пользователями. Лишние отчеты нужно без сожаления ликвидировать. Для подстраховки обсудите целесообразность ликвидации, а лучше аргументированно докажите ее пользователям этих отчетов.

Внутри ФЭД ответственные за формирование оставшихся отчетов сотрудники должны написать внутреннюю методологию их создания. Для начала подойдет любая, даже «непричесанная». Только после этого финансовый директор может выборочно проверить правильность и адекватность формирования отчетов (либо самостоятельно, либо с привлечением другого сотрудника). При использовании Excel для создания отчетов необходимо убедиться в том, что каждый показатель либо рассчитывается по формуле, либо имеет пояснение, откуда он взят и почему его значение можно считать достоверным.

Нюансы работы нового CFO в компании

Проведя последовательно все вышеуказанные мероприятия у нового финансового директора должно сложиться достаточное для первого времени понимание, как эффективно и своевременно управлять движением денежных средств и бюджетом. После этого он может переходить к менее приоритетным, но не менее важным задачам. Полезно при этом принять во внимание следующие нюансы.

Нюанс 1. Вначале руководитель должен собрать максимум информации о деятельности компании. Поэтому участвуйте в максимально возможном количестве совещаний и планерок, изучайте отчеты других подразделений, общайтесь лично с представителями сторонних организаций. Со временем разберетесь, что из полученной информации релевантно, а что нет.

Нюанс 2. В целом, наиболее рискованные процедуры имеют «разовый» характер, например, расчет технико-экономического обоснования по инвестпроекту. Поэтому нужно выборочно проверять их и их результат.

Нюанс 3. В большинстве ситуаций наиболее полезна стратегия «быстрых побед». Самый простой пример: допустим, до вашего прихода в компанию отчет об изменениях себестоимости в разрезе статей затрат формировался в виде текста и таблиц. Если вы преобразуете его в диаграмму «водопад» (bridge/waterfall diagram), то существенно улучшите восприятие информации, особенно высшим руководством. В этом случае по существу ничего не меняется, но происходит определенный качественный скачок, который вам зачтется. То есть, процесс внесения изменений в работу компании рационально начинать с более простых решений. К такому подходу также подталкивает необходимость успешного прохождения испытательного срока на новой работе.

Нюанс 4. Если есть возможность и необходимость, привлеките сторонних экспертов и консультантов. Например, ряд ведущих консалтинговых компаний, работающих в РФ, предлагают услуги по комплексному анализу контрагентов. Такая работа занимает 3–4 недели, стоит относительно недорого, но может дать «множество намеков на толстые обстоятельства» (например, анализ аффилированности контрагентов и сотрудников компаний, выявление признаков фирм-однодневок и т. д.). И, как бы малодушно это ни звучало, такой подход позволит размазать ответственность.

Нюанс 5. Постарайтесь получить у ИТ-подразделения доступ к переписке предыдущего финансового директора. Чтение не только занимательное, но и способное резко повысить осведомленность о многих деталях деятельности компании.

Нюанс 6. Если чувствуете потребность в более плотном контроле своих сотрудников, можно воспользоваться программами анализа работы на компьютере. Такие ИТ-приложения позволяют негласно определить, в какой мере конкретный персональный компьютер используется для выполнения трудовых обязанностей.

Нюанс 7. Важно оценить статус «телефонного права», то есть когда изменения запрашиваются и/или осуществляются по телефонному звонку. Не менее порочная практика — использование на документах стикеров с пометками. Если не получится сразу избавится от подобных «методов повышения скорости принятия решений», постарайтесь хотя бы обеспечить максимально возможное документирование. Например, просите продублировать просьбу по электронной почте, копируйте и сохраняйте документы с пометками на стикерах вместе со стикерами.

Нюанс 8. Соберите и проанализируйте претензии как к ФЭД в целом, так и к отдельным его сотрудникам со стороны других подразделений и особенно их руководителей. Разумеется, при этом не стоит начинать разговор с фразы: «Ну и какие у вас ко мне/нам претензии?»

Нюанс 9. Каким бы ни было первое впечатление о структуре ФЭД и ее отдельных сотрудниках, введите мораторий (не менее чем на 3 месяца) на любые организационно-структурные преобразования. Ваши сотрудники и так находятся в состоянии стресса в связи с вашим появлением. Дайте шанс всем успокоиться, покажите себя с лучшей стороны и только потом делайте выводы.

Нюанс 10. В большинстве компаний финансово-экономический департамент участвует в процедуре согласования договоров. Важно уточнить, что означает согласование финансово-экономического департамента для других участников процедуры. Чтобы в будущем избежать обвинений в адрес ФЭД, нужно очертить рамки своей ответственности.

Например, согласуется договор на проведение ремонтных работ. При этом участники согласования почему-то уверены, что финансово-экономический департамент должен проверять обоснованность сметной стоимости. Если в нём отсутствуют сотрудники с квалификацией инженера-сметчика, то ожидать от ФЭД контроля этого показателя как минимум некорректно. В данной ситуации финансовому директору необходимо либо направить соответствующего сотрудника на обучение, либо снять с ФЭД ответственность за проверку обоснованности сметной стоимости.

Нюанс 11. Возможно, наиболее непостижимый источник неопределенности для большинства финансовых директоров — всевозможные ИТ-системы. На устранение данной неопределенности не стоит жалеть времени. В первую очередь с помощью ИТ-специалиста необходимо по каждому сотруднику ФЭД сформировать и изучить перечень прав и полномочий (увы, такой перечень может быть либо не один, либо оказаться очень сложным или безумно детализированным). Эти права и полномочия должны давать каждому сотруднику ФЭД достаточные возможности для выполнения своих должностных обязанностей и не более того.

Важно выявить возможности, которые наделяют конкретного сотрудника правами «суперпользователя». Их наличие практически всегда приводит к нарушению уже упомянутого принципа разделения полномочий. Кроме того, необходимо выявить возможности ИТ-систем, которые способны сделать сотрудника немножко «волшебником». Например, возможность изменять данные в системе «задним числом» или после закрытия периода.

Существуют разные подходы к изучению перечня прав и полномочий в ИТ-системах. Более эволюционный подход заключается в последовательном анализе такого перечня с привлечением ИТ-специалистов. При этом можно пойти не от самого содержания перечня, а от должностных и функциональных обязанностей конкретного сотрудника.

Например, финансовый директор перечисляет обязанности сотрудника, а ИТ-специалист по ходу корректирует перечень прав и полномочий (надо хотя бы раз сделать это лично). Затем такая работа может быть проведена ИТ-специалистами без участия финансового директора, просто как задание на ревизию прав и полномочий сотрудников финансово-экономического департамента.

Более радикальный подход, не лишенный логики (но лучше не использовать его в период авралов), заключается в отключении/аннулировании всех прав и полномочий сотрудников ФЭД в ИТ-системах. Затем по мере необходимости данные права и полномочия подключаются, но уже с ведома CFO. Правда, такое упражнение имеет смысл проделывать только в относительно небольших отделах (до 20 человек).

Также обратите внимание на совместное пользование логинами и паролями, например, с целью подмены сотрудниками друг друга «в случае чего». Особенно плохо смотрятся пароли и логины на стикерах, приклеенных к соответствующим компьютерам. Здесь надо докопаться до реальных причин возникновения таких потребностей. Но такая практика порочна уже сама по себе.

Описанный сценарий действий для нового финансового директора способен создать отличный задел для достойного позиционирования его/ее в компании.

Олег Крышкин, автор книги «Настольная книга по внутреннему аудиту. Риски и бизнес-процессы», победитель 1-го национального конкурса в номинации «Руководитель службы внутреннего аудита года публичной компании».


Наверх