Антон Калашников, «ИНТЕР РАО»: «Программа тотальной оптимизации повысила производственную и управленческую культуру персонала»

Антон Калашников, «ИНТЕР РАО»: «Программа тотальной оптимизации повысила производственную и управленческую культуру персонала» 24.01.2019

Антон Калашников, руководитель центра методологии, экспертизы и контроля проектной деятельности «ИНТЕР РАО» и спикер Делового завтрака «Управление затратами на предприятии как эффективный метод сохранения конкурентоспособности», рассказал CFO Russia про опыт использования программы тотальной оптимизации производства в международном холдинге – одном из мест его предыдущей работы.

Когда в компании внедрили программу повышения операционной эффективности?

Программа была запущена в 2006 году. Цель программы – оптимизация денежного потока. Стратегия компании предполагала активную экспансию на мировых рынках в 2000-х годах, что вело к росту объема займов. Так, величина долгосрочных обязательств с 2001 по 2012 год выросла с 16,6 млрд до 55,9 млрд евро.

В большей своей части программа повышения операционной эффективности холдинга копировала подходы всем известной программы ТОП (тотальная оптимизация производства – прим. ред.) компании McKinsey.

Руководство холдинга поставило перед командой проекта цель: компания должна стать эталоном операционной эффективности в энергетической и газовой промышленности. Назовем конечную и недостижимую стадию этой характеристики «операционное совершенство».

По итогам проекта нужно было достичь двух основных результатов. Во-первых, максимизации денежного потока до налогообложения. Во-вторых, изменения производственной и управленческой культуры персонала, которое гарантирует сохранение достигнутых результатов в будущем.

На какие этапы делилось внедрение этой программы?

Можно выделить три стадии реализации проекта: с 2006 по 2008, с 2008 по 2010 и с 2010 по 2014 год. Эти этапы хронологически совпадают с «волнами» слияний и поглощений других компаний, на которые надо было распространять новый проект.

Но программа тотальной оптимизации производства не закончилась в 2014 году. Она превратилась в непрерывный поиск улучшений. Программа представляет собой сплав японских техник Kaizen, Toyota Production System и проектного управления – единственного инструмента, который способен поддержать этот процесс.

Согласно стандартной методологии программы ТОП McKinsey, циклов оптимизации может быть много. При этом на один цикл должно уходить от 12 до 16 недель.

По моим наблюдениям, практически все реализации программы ТОП превращались в процессную историю. Она оканчивалась только если руководство компании менялось либо утрачивало к ней интерес.

С какими трудностями вы сталкивались при реализации этой программы?

Все сложности, с которыми пришлось столкнуться, имели организационный характер и были целиком связаны с человеческим фактором.

После окончания пилотного проекта мы выявили сферы для улучшений, а также запустили проекты по внедрению инициатив в этих областях. Количество проектов, в реализации которых возникли проблемы, увеличилось в 4 раза через месяц после их старта. Мы выявили несколько наиболее часто повторяющихся проблем.

Во-первых, руководитель проекта часто не получал вовремя необходимую информацию от рабочих групп в цехах.

Вторая проблема была связана с тем, что у руководителей не было достаточного уровня аккуратности и дисциплины, а также навыков коммуникации.

В-третьих, кураторы проектов редко обращались к руководителям с административной или экспертной поддержкой.

Четвертая сложность состояла в том, что кураторы требовали согласовывать с ними результаты, которые отображались в отчетности. Также они были недоступны для встреч и не использовали свои ресурсы для административной поддержки проектов.

Какие меры вы предприняли, чтобы преодолеть эти сложности?

Все эти проблемы давно известны в проектной деятельности и имеют стандартный набор решений.

Например, был создан проектный офис для общей координации и поддержки как руководителей, так и кураторов проектов.

Мы также разработали двухсторонние схемы мотивации участников проектов – членов рабочих групп, руководителей и кураторов. Также ввели премирование за достижение результатов и наказание за недостижение. 

Кроме того, провели анализ сильных и слабых сторон руководителей проектов. По результатам проверки к каждому из них мы применили меры воздействия: от обучения до замены.

Какие преимущества дала программа тотальной оптимизации?

Сначала хочу привести цифры. В 2014 году в сравнении с показателями 2008 года благодаря внедрению программы мы сэкономили 140 млн евро.

Но гораздо большее значение имеет трансформация производственной и управленческой культуры персонала. Я до сих пор не сталкивался ни с одной компанией, где настолько бы изменилось поведение сотрудников. То есть мышление из одного паттерна: негативизм, давление норм и правил, бюрократизация, отсутствие инициативы, строгая вертикаль коммуникаций, – у многих сотрудников переместилось в противоположную сторону. Для нового типа мышления характерна открытость в коммуникациях – диагональные и горизонтальные связи, постоянный поиск возможности оптимизации процессов, упрощение всех процедур, и самое главное, готовность к переменам.

Задать свои вопросы Антону вы сможете на Деловом завтраке «Управление затратами на предприятии как эффективный метод сохранения конкурентоспособности», который состоится 29 января 2019 года в Москве.

Алиса Попова


Наверх