Владислав Мандрыка, «Додо Пицца»: «EBITDA наших партнеров-франчайзи вырос на 1,2%»

Владислав Мандрыка, «Додо Пицца»: «EBITDA наших партнеров-франчайзи вырос на 1,2%» 23.08.2019

Владислав Мандрыка, директор по закупкам «Додо Пицца» и спикер Третьей конференции «Управление закупками», рассказал CFO Russia, как трансформировать закупочную функцию в компании.

Как давно и по каким причинам в «Додо Пицца» проводят трансформацию закупочной функции?

Мы начали трансформацию в мае 2019 года. Основные причины – продолжающийся рост бизнеса и глобализация компании. В настоящий момент «Додо Пицца» – один из лидеров QSR-рынка (Quick Service Restaurant – ресторан быстрого обслуживания – прим.ред.) в РФ. Мы заметно опережаем прямых конкурентов как по выручке, так и по количеству пиццерий. Кроме того, работаем в 12 странах, в том числе в СНГ, Восточной Европе, Китае, Великобритании и США.

Это привело к усложнению цепи поставок, но создало новые возможности для использования эффекта «экономии на масштабе» и глобального сорсинга.

Фундаментальными основами для проведения закупочной трансформации стала эффективно-выстроенная и прозрачная централизованная логистика, которая построена на модели open-book (принцип «открытой книги» – в закупках – предоставление открытой калькуляции– прим. ред.) и бесперебойно обеспечивает потребности более 500 пиццерий. А также корпоративная культура компании, которая основана на принципах прозрачности, открытости, гибкости и быстром внедрении изменений.

На какие принципы вы опираетесь при проведении трансформации?

На три основных принципа:

  • data-driven (ориентированный на данные – прим.ред.) подход к изменениям: при принятии решения мы ориентируемся на факты, а не на эмпирический подход;
  • этичность: мы предоставляем всем текущим и потенциальным поставщикам равные возможности;
  • долгосрочный подход: мы стремимся построить самую лучшую в мире глобальную цепь поставок и ожидаем от наших партнеров долгосрочного видения и желания развиваться вместе с нашей компанией.

На какие этапы делилась трансформация закупочной функции в вашей компании?

Условно мы разделили данный процесс на четыре этапа:

  • внедрение категорийного менеджмента;
  • улучшение качества прогнозирования и планирования материальных ресурсов;
  • автоматизация бизнес-процессов в закупках;
  • внедрение бизнес-аналитики в закупках.

С какими сложностями вы столкнулись при данном процессе?

При внедрении категорийного менеджмента мы столкнулись с отсутствием в компании системно выстроенного управления качеством и оценки эффективности поставщиков. Это усложняло реализацию принятых стратегий закупок и требовало постоянного микроменеджмента.

Отдельным вызовом стало краткосрочное планирование, которое использовали в компании при разработке закупочных стратегий. Оно приводило к высокой волатильности закупочных цен и снижало полученный экономический эффект.

Корректировок требовал и текущий портфель. Он включал, как правило, одного или двух поставщиков, что приводило к увеличению рисков в цепи поставок.

В структуре службы закупок компании мы провели организационные изменения и выделили функцию аналитика по закупкам. Кроме того, мы усилили Supply Chain двумя профессионалами по QM (Quality Management – управление качеством – прим.ред.), с широкой отраслевой экспертизой. Их задача – унификация спецификаций закупаемых ингредиентов, проведение аудитов и развитие поставщиков. Это позволило систематизировать управление качеством.

При разработке закупочных стратегий мы внедрили STEEP-анализ, анализ «5 Сил Портера», регрессионный анализ, целевое ценообразование и Purchasing Chessboard (закупочная шахматная доска – запатентованная методика консалтинговой компании A.T.Kearney к разработке закупочных стратегий). В совокупности с долгосрочным планированием это позволило добиться экономии на закупках от 10 до 25% по таким категориям, как мясные ингредиенты и упаковка. Поставщики получили возможность планировать загрузку своих производственных мощностей и закупку ингредиентов на ближайшие 6-12 месяцев. Это помогло им зафиксировать цены на длительный период. Ранее это было невозможно.

Для рынка EMEA (Europe, Middle East and Africa – прим. ред.) использование глобального сорсинга позволило сократить стоимость закупки упаковки на 20%.

Какой эффект получила компания от данной трансформации?

На рынке QSR эффект от деятельности службы закупок оценивается в большей степени не в реализованной экономии, а в процентном увеличении EBITDA наших партнеров-франчайзи. Он вырос на 1,2% – это 14% экономии на закупках. Наша среднесрочная цель – увеличить EBITDA франчайзи до 2%.

Такого же эффекта мы ожидаем от улучшения качества планирования сырья и материалов.

Задать свои вопросы Владиславу Мандрыке и узнать больше об опыте «Додо Пицца» вы сможете на Третьей конференции «Управление закупками», которая состоится 5-6 сентября 2019 года в Москве.

Мария Кириченко


Наверх