Ольга Ишмухаметова, «Ак Барс»: «Директора всегда должны мыслить на опережение и видеть, в каких сферах есть отставание»

Ольга Ишмухаметова, «Ак Барс»: «Директора всегда должны мыслить на опережение и видеть, в каких сферах есть отставание» 25.02.2020

Ольга Ишмухаметова, директор ОЦО холдинговой компании «Ак Барс» и спикер Двадцать пятой конференции «Общие центры обслуживания – Саммит руководителей», рассказала CFO Russia о векторах профессионального развития руководителей ОЦО.

В чем заключаются отличия руководителя ОЦО от обычного руководителя подразделений?

Чаще всего руководители обычных предприятий или подразделений получают неструктурированный бизнес, без четкой стратегии, в котором плохо выстроены и не описаны процессы. Если ОЦО организован правильно, то он лишен подобных отрицательных нюансов.

В идеале руководитель ОЦО сразу получает четкую цель, задачи, структуру, регламенты межфункциональные связи, должностные инструкции и все необходимые компоненты, чтобы дальше предприятие работало стабильно. Но так получается не всегда. И даже если директору ОЦО не повезло с этим, то изначально он должен направить силы на выстраивание и оцифровку этих компонентов. Он не может, как другие руководители, оставлять процессы и межфукнкциональные связи невыстроенными, иначе ОЦО не будет функционировать должным образом.

Какими базовыми знаниями и навыками, на Ваш взгляд, должен обладать руководитель ОЦО?

Прежде всего, такой ключевой компетенцией, как готовность к изменениям. Технологии развиваются стремительно. Когда мы говорим об ОЦО, то параллельно говорим об автоматизации и роботизации. Если у человека нет гибкого мышления, он будет тормозить развитие общего центра. Даже если у него был хороший старт, с прописанными целями и налаженными процессами, без этой гибкости не будет дальнейшего развития.

Однозначно, руководитель ОЦО должен обладать таким навыком, который есть не у каждого, – умение мыслить и масштабно, и точечно. То есть он должен видеть картину глобально, а также вникать в детали. Как это применяется на практике? Директор ОЦО должен как разбираться в каждом процессе своего предприятия и предприятий бизнеса, так и понимать глобальные процессы, касающиеся всей корпорации. Если руководитель не видит взаимодействие информационных потоков, служб, отделов, предприятий группы, то не сможет выстроить работу ОЦО и следить за рисками, которые присущи и бизнесу и ОЦО.

Очень важно знать специфику каждого предприятия, которое обслуживает ОЦО. В нашем случае – это бухгалтерские услуги, и мы знаем процессы, нюансы и технологии формирования себестоимости, сбора и распределение затрат каждого бизнеса. Без этого не удастся правильно интерпретировать информацию и построить диалог с директорами. Они не будут воспринимать серьезно тех, кто не разбирается в их работе.

Данные навыки приобретаются в большей мере не в институте, а благодаря опыту и личностным качествам.

С какими сложностями сталкиваются руководители ОЦО?

Несмотря на то, что образование ОЦО – общемировая практика, набирающая обороты и в России, для многих это абсолютно новое направление. Если систематизировать все трудности, их можно разделить на внешние и внутренние.

К внешним относится непонимание некоторыми банками, что такое общий центр обслуживания и почему у нас нет главного бухгалтера. Не всегда это можно объяснить и налоговой, особенно на местном уровне. Руководители предприятий, которые мы обслуживаем, меняются: новому человеку часто тоже непонятно, почему у него нет своей бухгалтерии и почему она выведена на инсорсинг. Это происходит потому, что бухгалтеров продолжают воспринимать как правую руку директора, которые днем и ночью отвечают на несистематизированные вопросы и запросы.

Внутренние трудности возникают при смене персонала. Новые люди не сразу начинают разбираться в специфике ОЦО, и часто им непросто принять наш темп работы. Они также не всегда понимают, почему бухгалтерия из традиционно обслуживающего бизнес-подразделения вдруг стала не центром затрат, а практически производственным предприятием. Кроме того, в жизнь бухгалтеров прочно вошло понятие «повышение производительности труда». Некоторые сотрудники еще живут прошлым и не понимают, как можно одновременно увеличить количество и качество обрабатываемых документов и задач. На самом деле, приходится сталкиваться с тем, что проще уволить весь персонал и нанять сотрудников, которые незнакомы с данными установками.

Следующая трудность стоит на стыке внутренних и внешних факторов – это процесс миграции функций из бизнеса в ОЦО. При миграции бухгалтерий в ОЦО у нас вставал вопрос: кто теперь будет отвечать за конечное представление бухгалтерской отчетности руководству предприятий и налоговой инспекции? Мы, по примеру некоторых коллег, оставили бывшего главного бухгалтера внутри бизнеса, дав ему более высокие полномочия и назвав финансовым директором. Но многие финансовые директора, как только у них отобрали функцию управления двадцатью сотрудниками, переставали следить за финансовыми показателями, отражаемыми в бухгалтерской отчетности. Мы считаем, это произошло потому, что с них юридически сняли ответственность по должности «главный бухгалтер». Мы поняли эту ошибку и теперь у нас абсолютно другое видение выстраивания отношений ОЦО-бизнес – с 2020 года мы даже перезаключили договоры с обслуживаемыми предприятиями. Раньше формулировка предмета договора в них звучала как «Оказание бухгалтерских и налоговых услуг». А сейчас – «Обработка первичной учетной документации, подготовка бухгалтерской отчетности и налоговых деклараций». Это дает большее понимание того, что за отчетность отвечает бизнес, ОЦО же ее просто подготавливает. Мы также в приложениях к обновленной версии договора детально прописали кто, за что, и в какие сроки отвечает, конкретизировав все двусмысленные моменты с учетом нашего предыдущего опыта. Конечно, мы уверены, что это не последняя редакция договора, поскольку все меняется.

Как можно справляться с данными сложностями?

Только путем работы с людьми: общение с директорами, и разъяснение каждого вопроса. Мы также постоянно мониторим наш договор, в котором четко прописано, за что отвечает бизнес, а за что ОЦО. Несмотря на это, иногда сталкиваемся с проблемами взаимодействия. Поэтому время от времени договор дополняется. Безусловно, мы работаем с персоналом. Еще на старте человеку говорится, что от него ожидают. За время адаптации, которая занимает 3 месяца, отсеиваются люди, которые не понимают специфику нашей работы.

Кроме того, сейчас мы стараемся проводить разъяснительную работу в рамках сотрудничества с заведениями, которые готовят бухгалтеров. Например, мы работаем с Казанским финансовым университетом, а также с училищами, чтобы студенты знали, как развивается бухгалтерия и к чему нужно быть готовыми.

Какими советами Вы можете поделиться с директорами ОЦО относительно развития карьеры?

Поскольку директор ОЦО – это человек, который обладает множеством развитых компетенций и навыков, кажется, что дальше ему совершенствоваться некуда. Тем не менее, нужно постоянно учиться, чтобы не растерять уже имеющиеся навыки.

Многие мои коллеги, не только директора ОЦО, но и директора внутри бизнеса, страдают тем, что не переносят теорию на практику. Люди проходят обучение иногда даже за границей, читают книги, посещают семинары, но продолжают работать в рамках старых представлений, с необновленным мышлением. Такого позволять себе нельзя. Директора всегда должны мыслить на опережение, видеть, в каких сферах есть отставание, – ведь технологии развиваются очень быстро.

Раньше директор ОЦО мог позволить себе такую фразу: «Я должен настроить бизнес так, чтобы он работал без меня». Но сейчас технологии развиваются так стремительно, что налаженные процессы могут устареть всего за несколько месяцев.

Поэтому директора должны быть нацелены на саморазвитие и намечать себе точки роста. В каждом ОЦО они свои. Лично я считаю, что у ОЦО много стыков с информационными технологиями, и всем директорам нужно работать в этом направлении. На данный момент я учусь по программе МВА, специализация IT. И стараюсь максимально извлечь практические знания для развития как нашего предприятия, так и холдинга в целом.

Задать свои вопросы Ольге Ишмухаметовой и узнать больше об опыте «Ак Барс» вы сможете на Двадцать пятой конференции «Общие центры обслуживания – Саммит руководителей», которая состоится 4-5 июня 2020 года в Москве.

Мария Кириченко


Наверх