Михаил Папура, «Корп Софт»: «BI-системы рассчитаны на “постфактный” режим работы и не помогут оперативно управлять трудовыми ресурсами»

Михаил Папура, «Корп Софт»: «BI-системы рассчитаны на “постфактный” режим работы и не помогут оперативно управлять трудовыми ресурсами» 13.04.2021

Михаил Папура, заместитель генерального директора АО «Корп Софт», руководитель направления «Заказная разработка ПО» и спикер Седьмого форума «Цифровое предприятие», рассказал CFO Russia о сложностях совместного использования специализированных информационных систем, и о том, какая система нужна компании для эффективного управления трудовыми ресурсами.

В чем заключается проблема совместного использования специализированных информационных систем?

Мы сейчас обсуждаем с вами глобальную задачу – «эффективное управление трудовыми ресурсами компании». В нее вовлечены все руководители всех уровней организационной структуры компании.

На сегодняшний момент любая организация придерживается одной из двух стратегий автоматизации внутренних бизнес-процессов – либо внедряет комплексную систему управления класса ERP, либо использует набор узкоспециализированных Best-of-Breed (лучший в своем классе) информационных систем.

Однако разные подразделения компании работают в разных предметных областях (производство, финансы, логистика, и прочие), используют отличающиеся методологии и технологии постановки целей, планирования, распределения и управления работами по решению поставленных задач, разную функциональную специализацию и зоны ответственности в реализации основных и вспомогательных бизнес-процессов компании.

В результате этого достаточно сложно в произвольный момент времени оперативно свести воедино и сопоставить разнородные данные, получаемые в разных временных и логических срезах из разных специализированных информационных систем либо функциональных блоков комплексной системы компании, чтобы проанализировать и объективно оценить:

  • текущее состояние исполнения разнородных задач/работ, проектов, процессов,
  • занятость и направления использования трудовых ресурсов компании,
  • себестоимость затрачиваемых ресурсов,
  • промежуточные результаты и качество исполнения работ,
  • текущую эффективность работы сотрудника, функциональной группы, подразделения, компании в целом,
  • степень достижения поставленных целей и причины отклонений.

В этом и проявляется проблема. Руководителям высокого уровня приходится принимать важные управленческие решения на основе неполных, несвоевременных и не всегда объективных данных.

Какие вопросы обычно задаются в контексте использования трудовых ресурсов компании?

В каких направлениях идут, а в каких планируются работы? Какие трудовые ресурсы (их специализация, количество, стоимость) для этого необходимы, какие из них имеются в наличии, какие и где уже задействованы? Кто инициатор и исполнитель тех или иных работ? По какому профилю и насколько эффективно используются ключевые специалисты? Каковы приоритеты и ожидаемые результаты работ? Какова их плановая и текущая трудоемкость и себестоимость? Каковы прогнозы сроков, трудоемкости, качества финальных результатов?

Есть ли универсальные ИТ-механизмы для получения искомых ответов?

Первое, что приходит на ум, это BI-системы (Business Intelligence) с их ETL-инструментарием (Extraction, Transformation, Loading – «извлечение, преобразование, загрузка»). Но они не годятся, поскольку рассчитаны на «постфактный» режим работы, т.е. аналитические системы берут данные за прошедший период времени и раскладывают их по аналитикам. Эти системы помогают принимать и корректировать стратегические решения, но оперативно управлять бизнесом с их помощью не получится.

Для эффективной работы компании руководству нужно прямо сейчас знать: кто? что? с какой целью? в каком направлении? с какими затратами времени и трудоемкости делает? насколько продуктивно работает?

Приведу несколько примеров. В качестве первого возьмем реализацию сложного IT-проекта. В каждом таком проекте задействован архитектор решения – это один из самых высококвалифицированных и высокооплачиваемых специалистов. Он отвечает за общую архитектуру системы, используемые технологии, способы их применения. В силу стандартных ограничений любого проекта (по функциональным границам, стоимости, времени исполнения) у руководителя проекта часто возникает соблазн быстро решить «текущие проблемы» ресурсом архитектора. Ему поручают отработать рутинные задачи, с которыми мог бы справиться и рядовой специалист. Имея высочайшую квалификацию, архитектор решает эти задачи быстро и качественно, но при этом откладываются реально сложные задачи. В результате такого нецелевого использования высококлассного специалиста на проекте со временем начинаются проблемы: растет общая напряженность – сложные задачи не решаются в срок, работа проектной команды тормозится, отношения с заказчиком портятся, компания несет необоснованные затраты – выплачивает высокую зарплату за работу, не требующую высокой квалификации. При этом высококлассный специалист теряет мотивацию и со временем уходит из компании.

Другой пример. В компании работает продавец. Он имеет индивидуальную мотивационную схему, увязанную с выполнением плана продаж и привлечением новых клиентов. Он продает статусному клиенту проект, но на реализацию проекта у компании пока нет руководителя. Принимается решение в качестве руководителя проекта (РП) временно поставить этого продавца. Соображения вроде бы логичные – продавец знает структуру заказчика, в хороших отношениях с ним, а на начальной стадии проекта никаких «катаклизмов» на проекте быть не должно. И, если это действительно кратковременное замещение, то ничего страшного. Но случается и так, что поиск нового РП откладывается, и продавец вынужден рулить проектом продолжительный срок. Даже если он хорошо с этим справляется, у него не остается времени на выполнение своих прямых обязанностей: он теряет клиентов, премию с продаж и мотивацию (продавца), что в конечном итоге бьет по бизнесу компании.

Как решать подобные проблемы?

Для решения задачи эффективного управления трудовыми ресурсами компании нужна специализированная информационная система, позволяющая:

  • отслеживать занятость и направления использования трудовых ресурсов компании
  • осуществлять оперативный контроль и анализ промежуточных результатов работ
  • сопоставлять разнородные данные о работах, получаемые из разных ИС, и сводить такие данные к единым временным срезам,
  • выдавать пользователю уведомления о событиях по логически связанным задачам, обрабатываемым в разных ИС,
  • анализировать время и трудоемкость выполнения задач, вложенных друг в друга,
  • сопоставлять результаты выполнения логически взаимосвязанных работ,
  • проверять достоверность собираемых данных, например, фактически затраченное время и реальную трудоемкость выполнения работ по задачам,
  • вести критерии сравнения и оценки качества исполнения работ,
  • вводить нормативы выполнения однотипных работ.

Алиса Попова


Наверх