Евгений Нечипоренко: «Контроль не должен быть удавкой на теле бизнеса»

Евгений Нечипоренко, директор департамента экономики финансовой дирекции Eastward Capital и спикер Шестой ежегодной конференции «Контроллинг: от финансовой отчетности к управлению компанией», рассказал CFO-Russia.ru об основных сложностях оперативного контроля.

На что стоит обратить внимание при контроле и анализе исполнения бюджета?

Во-первых, контроль не должен быть удавкой на теле бизнеса. Функциональные подразделения считают любые контрольные процедуры ограничением свободы. Экономисты же предпочитают контроль на грани удушения. Нужно искать баланс между глубиной контроля и ограничивающими факторами, влияющими на скорость и качество операционных процедур.

Второй важный момент – нужно подходить к анализу исполнения бюджета не только с формальной точки зрения, но и делать упор на причинно-следственной связи. Показатели отклонения от спланированных сумм сами по себе, как правило, ничего не дают. Важно сценарное планирование и комплексный подход к анализу – через установление взаимосвязи между финансовыми и нефинансовыми показателями

Вы говорили про баланс между контролем и ограничением деятельности. Как его найти?

Баланс – это всегда мера того, насколько подробно руководство хочет контролировать тот или иной аспект. Чем ниже процент операций, которые тормозятся из-за контрольных процедур, тем более сбалансирована система. Второй критерий – исполнение бюджета: насколько точно проведено планирование, насколько точно в конечном итоге исполнен бюджет.

Все зависит от потребностей конкретного бизнеса в конкретный момент его развития. Когда идет бурное развитие, жесткость контрольных процедур снижается. Когда же нужно сжаться, сгруппироваться, контрольные процедуры становятся более системными и глубокими, а их прохождение более сложным.

Каковы, на ваш взгляд, основные сложности оперативного контроля?

Контроль бюджета, контроль соответствия требованиям бухгалтерского учета, контроль юридических аспектов сделки удлиняют бизнес-процессы. Оперативность падает в разы.

Для сохранения оперативности существует несколько путей решения.

Первый – избавление от лишних процедур, согласований, уточнений, дополнительных требований. Важно четко определить ключевые требования, без выполнения которых бизнес-процесс не может быть завершен, и второстепенные. Это разделение – компромисс, который должен достигаться на уровне топ-менеджмента. Компания должна определить, что для нее является критичным, и соблюдать эти требования в жесткой форме. К этому вопросу примыкает и автоматизация процессов.

Во многих компаниях функция согласования элементов сделки находится в руках нескольких подразделений. Это процесс не консолидированный и не объединенный. Часто на этом этапе начинаются «игры богов», когда самый сильный топ-менеджер бэк-офиса подминает весь процесс под себя. Если, например, сильный юрист, то система согласования идет через систему документооборота. Если исторически сложилось, что сильнее главный бухгалтер, то он подминает согласование под себя, и бухгалтерия становится основным связующим звеном.

Поскольку я сторонник автоматизации, то обычно перевожу все на рельсы платформы 1С, в рамках которой можно согласовывать документы с юридической точки зрения, автоматически контролировать бюджеты, вести оперативный учет и доставлять документы бухгалтерам. Добиться разумного компромисса между всеми участниками сделки непросто.

Как выглядит идеально построенный контроллинг?

Нельзя воспринимать контроллинг как разорванную функцию, которая в какой-то части относится к юристам, в какой-то – к бухгалтерии, а в какой-то – к финансам. Как только начинается распыление контроллинговой функции на составляющие, система усложняется, становится неуправляемой и непрозрачной, вызывает нарекания пользователей системы и самих инициаторов.

Это похоже на ситуацию, когда больному одновременно четыре врача измеряют температуру. Эффективность процедуры равна нулю. По-хорошему, один должен измерить температуру, второй – послушать дыхание, третий – посмотреть горло и т.д. Это системный подход. Каждый занимается своим делом, но все процедуры увязаны между собой.

Контроллинг – это не частная функция бухгалтерии, финансов и т.д. Контроллинг – это всеобъемлющая контрольная функция, которая осуществляется на уровне топ-менеджмента компании. И когда контроллинг эффективен, он становится максимально незаметным для бизнеса и эффективным для руководства

Более подробно познакомиться с опытом работы Eastward Capital и задать собственные вопросы Евгению Нечипоренко вы сможете на Шестой ежегодной конференции «Контроллинг: от финансовой отчетности к управлению компанией», которая состоится 5-6 июня 2014 года в Москве.

Нина Данилина