Нелли Мещерякова, Центр корпоративных решений: «Интерес ОЦО к выходу на внешний рынок усиливается, но пока не часто превращается в конкретные шаги»

Нелли Мещерякова, Центр корпоративных решений: «Интерес ОЦО к выходу на внешний рынок усиливается, но пока не часто превращается в конкретные шаги» 23.03.2022

Нелли Мещерякова, генеральный директор Центра корпоративных решений и спикер Тридцатой конференции «Общие центры обслуживания – Саммит руководителей», рассказала CFO Russia о главных различиях между ОЦО и рыночной аутсорсинговой компанией, сложностях и ошибках выхода на внешний рынок, а также поделилась опытом трансформации ЦКР в аутсорсинговую компанию.

Что должно предшествовать трансформации ОЦО в аутсорсинговую компанию?

Прежде всего, сформулируем разницу между ОЦО и рыночной аутсорсинговой компанией. Их услуги могут быть схожи, но есть принципиальные отличия.

Во-первых, у аутсорсинговой компании есть собственная бизнес-стратегия развития, которая учитывает рыночные условия, а ОЦО обычно встроено в реализацию целей материнской компании. Собственная стратегия развития требует независимости в части ИТ-ландшафта, а также создание нетипичных для ОЦО поддерживающих функций: HR (подбор, обучение, развитие), процессное и проектное управление, управление рисками, внутренние контроли и так далее. ОЦО, в отличие от рыночных компаний, обычно получают эти компетенции централизованно от корпоративного центра.

Второе важное отличие – необходимость развивать рыночную экспертизу и навыки, не характерные для ОЦО, которые входят в группу компаний и обслуживают одного корпоративного клиента. Прежде всего, это понимание собственного продукта и ценности, которую он может дать тому или иному клиенту. Без понимания ценности рыночного предложения говорить о трансформации в аутсорсинговую компанию невозможно. Кроме того, необходимо создавать эффективную маркетинговую экспертизу, модель продажи услуг и приемки новых клиентов.

Третье отличие, носящее не столь принципиальный характер, однако также необходимое для эффективной работы на рынке, – это наличие прозрачной, понятной и удобной клиентской модели. Она позволяет многим разноплановым заказчикам одинаково комфортно взаимодействовать с сервисной компанией. В понятие такой клиентской модели мы включаем: удобные инструменты управления услугой, единое цифровое пространство, которое предоставляет клиенту данные в режиме онлайн, прозрачную модель ценообразования, понятные показатели уровня сервиса и сквозного процесса.

Обратите внимание, что выстраивать все эти механизмы необходимо до начала работы с клиентами.

Предоставляет ли ваш ЦКР аутсорсинговые услуги и как давно? Если да, то расскажите вкратце, как проходила эта трансформация у вас.

Трансформация ЦКР началась, когда мы осознали необходимость разрабатывать модель развития, не привязанную к корпоративному клиенту. Мы сфокусировались на преобразовании в сервисную компанию с широкой линейкой продуктов, которая ориентирована на клиентов из разных отраслей.

Исходя из вышеперечисленных различий, на первом этапе, после выхода из группы корпоративного клиента в самостоятельный бизнес, мы сосредоточились на двух ключевых изменениях – создании собственной ИТ-инфраструктуры и системы информационной безопасности. Они обеспечили работу функций ОЦО и переход на новую процессную модель на базе сквозных процессов. Внедрение единых процессов для разных клиентов позволило стандартизовать оказание услуг, повысить операционную эффективность и быстро распространить лучшие практики на всех клиентов ЦКР. В результате перехода был создан продукт – корпоративный шаблон, выступающий базой оказания услуг. Он включает в себя процессы, методологию, собственные ИТ-системы и клиентскую модель.

На втором этапе трансформации мы продолжили развитие продукта и сфокусировались на развитии клиентской модели. В итоге за два года ЦКР прошел основной этап трансформации из группового ОЦО в компанию, предоставляющую широкий спектр услуг по аутсорсингу поддерживающих процессов.

Какие тренды выхода ОЦО на внешний рынок вы сейчас наблюдаете в России?

Мы наблюдаем оживление интереса к выходу на внешний рынок, однако пока он не часто превращается в конкретные шаги. За последние пару лет число игроков из индустрии ОЦО, работающих на внешнем рынке, принципиально не изменилось. Поделюсь нашим пониманием такого противоречия. Степень зрелости ОЦО в России стабильно растет – почти половину центров по различным данным можно охарактеризовать как «зрелые». И с каждым годом получение экономических эффектов для таких центров становится все сложнее и сложнее. В результате ОЦО оказываются перед выбором – для дальнейшего повышения эффективности им необходимо либо идти по пути масштабирования и наращивать количество клиентов, либо рассматривать иные инструменты повышения эффективности. Например, аутсорсинг. Именно это объясняет высокий интерес к вопросу о целесообразности работы на внешнем рынке. 40-45% ОЦО в различных исследованиях или планируют, или раздумывают об этом.

Однако дальнейшая проработка вопроса выхода на рынок приводит компании к необходимости масштабных преобразований, которые затрагивают саму суть ОЦО – о них я упоминала ранее. Такое противоречие между интересом и пониманием сложности задач лучше всего характеризует тренды последних лет – непрерывный и стабильный интерес, однако небольшое число успешных кейсов на внешнем рынке.

Каковы самые распространенные ошибки ОЦО при выходе на внешний рынок и как их избежать?

Выделю два основных аспекта, на которые мы обращали внимание при выборе пути развития на внешнем рынке.

Первый – это понимание масштабов изменений, необходимых для работы вне периметра группы компаний. Модели ОЦО и рыночной аутсорсинговой компании кардинально различаются. И пройти трансформацию для перехода из одной категории компаний в другую сложно и дорого как в плане технических сложностей и инвестиций, так и баланса интереса сторон. Действующие клиенты не всегда поддерживают подобные проекты. И, если вопрос баланса интересов между внешними и внутренними, «якорными» клиентами регулярно обсуждается среди ОЦО, то масштаб изменений, как мне кажется, компании склонны недооценивать.

Второй аспект связан с выбором рыночной ниши. В целом есть понятный приоритет процессов и функций, передаваемых в ОЦО, ограниченный набор драйверов, за счет которых центры повышают эффективность процессов. И если посмотреть глазами потребителя, – все компании с сопоставимым уровнем зрелости выглядят более-менее одинаково. Поэтому, чтобы быть интересной потенциальным клиентам, компания должна сформировать четкое понимание, в чем ее отличие от конкурентов, за счет чего и кому она может предложить добавленную ценность.

Задать свои вопросы Нелли и узнать больше об опыте Центра корпоративных решений вы сможете на Тридцатой конференции «Общие центры обслуживания – Саммит руководителей», которая состоится 24-25 марта 2022 года.

Мария Кириченко


Наверх