Яна Шайдецкая, «Северсталь-ЦЕС»: «Мы не меняем бизнес-цели и не уменьшаем свои амбиции»

Яна Шайдецкая, «Северсталь-ЦЕС»: «Мы не меняем бизнес-цели и не уменьшаем свои амбиции» 23.04.2020

Сегодняшний кризис на фоне коронавируса заставляет компании по всему миру менять свои бизнес-процессы. Мы попросили представителей компаний, работающих на российском рынке, поделиться своими кейсами противостояния кризису. Яна Шайдецкая, руководитель управления по работе с персоналом «Северсталь-ЦЕС», рассказала CFO Russia, как перестраивают процессы и организуют дистанционную работу в ее компании, а также дала полезные советы коллегам.

Как вы перестраиваете свои бизнес-процессы в связи с сегодняшним кризисом? Какие из них перестраиваются в первую очередь?

Кризис повлиял на все процессы в HR. В первую очередь, мы оценили изменившиеся бизнес-процессы и их влияние на итоговый результат для наших клиентов. Следовательно, мы определили, какими процессами сегодня можно пренебречь, а какие нужно уже сейчас радикально перестраивать.

Например, серьезно поменялся процесс рекрутинга – он окончательно ушел в онлайн. Мы форсировали перевод процесса адаптации в бесконтактный режим. Даже новичков выводим на работу сразу в хоум-офис, по минимуму контактируя для выдачи оборудования и подписания документов.

Очное обучение стало невозможным. В онлайне теперь базируется модульное обучение для развития софт-скиллз, курсы для новичков, программы для развития навыков в диджитал и так далее.

Таким образом, наши прошлогодние наработки, которые обеспечивали возможность 30% рабочего времени проводить удаленно, оказались крайне уместными при переводе 100% персонала в онлайн, но при этом недостаточными. Время, которое сотрудник проводил в офисе для социализации, командообразования, общих мероприятий, обучения, пришлось также перевести в онлайн.

Непростой была перестройка работы фронт-офисов, которые работают преимущественно с бумажными документами и архивами. В разных местах ситуация складывается по-разному в зависимости от эпидемиологической ситуации и положения дел у клиента. Где-то офис перевели в удаленный формат, где-то оставили дежурный состав работников, а где-то полностью перестроили процесс коммуникаций и передают документы напрямую в бэк-офис.

Совместно с клиентами мы обсуждаем, какие операции нужно сохранить, а какие на текущий момент можно приостановить без ущерба для бизнеса. Предлагаем оптимальные пути, используя возможности цифровых технологий и электронного документооборота. Ежедневно отслеживаем изменения, оцениваем прогнозы, чтобы быть готовыми к оперативным изменениям.

Возникали ли еще какие-либо трудности в организации удаленной работы? Если да, то как вы с ними справились – какие инструменты и подходы использовали?

Безусловно, возникали. Во-первых, приходится в короткие сроки решать сложные вопросы, связанные с переводом на дистанционку. Они касаются оценки бизнес-процессов, возможности их перевода в удаленный режим, оценки возникающих при этом рисков (коммерческих, информационных и так далее), технического обеспечения и многого другого. Мы работаем в тесной связке со службой безопасности и ИТ-поддержкой.

Вторая сложность – закупка оборудования. Сейчас спрос превышает предложение, поэтому возникают ситуации, когда мы не можем получить оборудование в срок. Поскольку мы и ранее практиковали удаленную работу, то в условиях карантина оказались в чуть лучшей ситуации, чем могли бы – сотрудникам легче адаптироваться в новых обстоятельствах.

Мы получили за короткий срок колоссальный опыт: сейчас работать удаленно могут 90% сотрудников центра. Перевод завершили за 5 дней.

При этом мы стремимся облегчить работу в условиях удаленки, поддержать высокую эффективность и качество обслуживания клиентов.Для этого мы проводим онлайн-встречи: с руководителями – на тему организации работы удаленных команд, с сотрудниками – по организации рабочего места и режима во время карантина. Также проводим вебинары для поддержки физической формы и эмоционального состояния. Запустили акцию поддержки для сотрудников и их близких: тех, кто оказался в сложной ситуации и кому требуется помощь. Например, присмотреть за ребенком или отвезти продукты одинокому человеку. Сейчас очень важно сохранить общность и поддержать друг друга.

Приходилось ли проводить оптимизацию или сокращение штата?

Нет, объемы бизнеса остались на прежнем уровне, что позволяет удерживать полную численность штата. Как будет развиваться ситуация дальше, покажет время.

Какие сценарии вы планируете по дальнейшей работе в условиях кризиса и восстановлению после него?

Сценарии могут быть разными и стремительно меняться. Но к чему мы точно будем готовиться, так это к перестройке бизнес-процессов фронт-офисов. Сделаем еще больший акцент на внедрении ЭДО и цифровых технологий на разных участках, создании различных возможностей самообслуживания для клиентов, workforce management для оперативного реагирования на объем работ и распределения ресурсов, обучении персонала смежному функционалу, оптимизации затрат. Конечно же, мы будем сохранять тесные контакты с нашими клиентами, чтобы понимать, как кризис влияет на их бизнес и чем мы можем помочь. Будем совместно адаптироваться и предлагать решения, ориентированные на новые реалии. Сейчас важно максимально сохранить эффективность, команду и оценить, какие возможности может принести кризис.

Наши бизнес-цели сохранились. Мы по-прежнему продолжаем двигаться в рамках своих стратегических приоритетов, несмотря на внешние обстоятельства: предлагать новые услуги, чтобы сохранить и приумножить бизнес наших клиентов.

Какими советами согласно приобретенному опыту работы в кризис можете поделиться со своими коллегами – руководителями управлений по работе с персоналом?

Самое главное – коммуникация. Сотрудникам важно находиться в едином информационном поле, быть готовыми работать во внештатном режиме в постоянно меняющихся условиях и слышать друг друга. Сейчас социальные контакты разорваны, поэтому важно выстраивать разные каналы коммуникаций, увеличивать частоту последних, общаться не только на рабочие, но и неформальные темы. Это позволяет сохранить рабочую и поддержать дружескую атмосферу, показать, что компания временно вынуждена перестроиться, но в целом все хорошо: у нас есть цели и задачи, просто нужно работать в несколько измененных обстоятельствах.

Важно вовлекать команду в общение через онлайн-встречи друг с другом, с руководителем, с топ-менеджментом, побуждать быть открытыми и честно говорить, что происходит. Открытость способствует снятию стресса, сохранению общности и росту внутренней осознанности и ответственности в сложный период. Мы понимаем, что без команды будет сложно выстоять в кризис.

Необходимо спрашивать мнение сотрудников, благодарить, делиться рекомендациями.

Руководителям мы рекомендуем быть в тесном контакте с работниками, больше внимания уделять постановке задач, определению зон ответственности, оценке достижений сотрудника и команды. Сохранить режим «офисной жизни», традиций и прочего, чтобы сотрудники в меньшей степени почувствовали изменения. Помочь своим командам адаптироваться к новым условиям и получить из этого опыта максимальную пользу. Применять разные цифровые инструменты и обучать персонал. Сегодня наступила благодатная пора для развития digital-компетенций.

Елизавета Гета


Наверх